提起新零售，相信很多人的第一反應(yīng)是琳瑯滿目的零售新物種及其帶來的炫酷購物體驗。然而，當(dāng)人們將目光聚焦在零售終端的變革時，卻常常忽視隱藏在“幕后”的供應(yīng)鏈。需知，若想高效地為消費者提供超出預(yù)期的商品與服務(wù)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是必不可少的支撐與保障。當(dāng)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)都在轉(zhuǎn)型升級時，供應(yīng)鏈的變革自然也應(yīng)緊跟時代。

事實上，相比于國內(nèi)，國外零售商的供應(yīng)鏈建設(shè)更加成熟，其中又以日本的7-Eleven和美國的沃爾瑪為業(yè)內(nèi)典范。如此一來，對二者的供應(yīng)鏈經(jīng)驗加以研究總結(jié)，進而為我國新零售的供應(yīng)鏈變革指明方向就有其必要性，于是便有了此文。

7-Eleven的供應(yīng)鏈：高效且有人情味

關(guān)于7-Eleven，人們一定不會覺得陌生。這家誕生于美國德州、興盛于日本的便利店，通過不斷的商業(yè)模式革新，已經(jīng)成長為一個現(xiàn)象級的零售范本。

根據(jù)德勤每年發(fā)布的《全球零售力量》報告，7-Eleven所屬公司Seven & I Holdings一直處于主營便利店業(yè)態(tài)公司中的榜首，全球零售巨頭的前20位。即便在日本經(jīng)濟最為嚴重的衰退時期，7-Eleven日本公司依然保持了長達數(shù)十年的增長勢頭。而今，7-Eleven已經(jīng)在全球17個國家和地區(qū)擁有超過65000家門店，在東亞、東南亞處于絕對領(lǐng)先，在北美、北歐、澳洲也有不錯的覆蓋優(yōu)勢。

看似傳統(tǒng)的便利店能有這樣的成就，絕非偶然。究其成功之道，除了依靠密集的網(wǎng)點布局與超長的營業(yè)時間來無限貼近消費者外，更為重要的是其極具競爭力的供應(yīng)鏈——試想，對于六萬多家占地面積不大也沒有存儲場所，但卻要每日都提供3000多種商品SKU的便利店而言，高頻的配送是必要條件，倘若供應(yīng)鏈跟不上，其經(jīng)營自然會受到影響。

具體來說，7-Eleven先是按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。在配送中心會備有一個電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，可以每天收到區(qū)域內(nèi)各個店鋪的庫存和需求狀況，從而為供應(yīng)商的貨物派送提供更為精準的參考。同時，7-Eleven還始終不遺余力地加大信息化賦能企業(yè)管理方面的投入，據(jù)公開資料顯示，自1978年以來，7-Eleven至少對信息系統(tǒng)進行了6次升級，而每一次升級都大大提高了總部與網(wǎng)點間的數(shù)據(jù)傳輸效率，加強了單品管理，使得供應(yīng)鏈運行效率大大提升。

此外，7-Eleven在供應(yīng)鏈管理過程中，還不忘一切以用戶價值為導(dǎo)向。例如，在每日三次配送的基礎(chǔ)上，如果預(yù)計到第二天會發(fā)生天氣變化，還會對可能受影響的商品進行一次特別配送，這就使得7-Eleven的所有網(wǎng)點都能出售新鮮與高附加值的商品，顯著提高了消費者購物體驗，還在一定程度上降低了成本。同時，7-Eleven的供應(yīng)鏈在信息技術(shù)的加持下，可以充分收集消費者購物偏好習(xí)慣的有關(guān)數(shù)據(jù)，以此掌握市場的最新需求動向，進而實現(xiàn)C2B的按需定制生產(chǎn)范式，避免了商品滯銷與庫存積壓的尷尬。

綜上，正是7-Eleven高效且頗具“人情味”的供應(yīng)鏈建設(shè)與管理，成功支撐起了其前端零售業(yè)務(wù)的開展。

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈：先進技術(shù)是堅實保障

除了便利店業(yè)態(tài)的7-Eleven之外，大型超市也有供應(yīng)鏈建設(shè)管理的業(yè)內(nèi)楷模，那便是沃爾瑪。

曾幾何時，美國的零售業(yè)被西爾斯稱霸長達數(shù)十年之久，而彼時的沃爾瑪只是一家名不見經(jīng)傳的小公司。然而，到了1990年，成立尚且不足30年的沃爾瑪就以326億美元的銷售額，一舉超越了百年老店西爾斯，正式成為全美第一大零售巨頭。時至今日，沃爾瑪已經(jīng)是全球最大的連鎖零售商，甚至連續(xù)多年蟬聯(lián)全球500強冠軍。而一萬余家沃爾瑪超市的門店已覆蓋全球28個國家，每周接待顧客超過2.7億人次，堪稱是零售界的超級航母。

如果沒有強大的供應(yīng)鏈作為加持，上述成就是無從談起的，而這也恰恰印證了沃爾瑪供應(yīng)鏈建設(shè)管理方面的過人之處，具體如下：

一方面，擁有領(lǐng)先全球的信息系統(tǒng)。

沃爾瑪雖屬零售業(yè)，但從未停止過對高科技的追求，并不斷嘗試將先進技術(shù)應(yīng)用至業(yè)務(wù)當(dāng)中。例如，早在1987年，沃爾瑪就在美國建立了世界上最大的民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，規(guī)模甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司;當(dāng)競爭對手們意識到信息化的重要性而開始發(fā)力時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。

如此一來，得益于領(lǐng)先全球的信息系統(tǒng)，沃爾瑪能夠隨時對分布在世界各地的分店和各個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商進行產(chǎn)品的信息交流及數(shù)據(jù)交換。具體而言，沃爾瑪能夠在一小時內(nèi)，將全球一萬多家門店里每種商品的庫存、上架、銷售量等全部盤點一遍;同時，只要在沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解全天的銷售情況，查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額以及任何區(qū)域、任何商店、任何商品的銷售數(shù)量。同時，當(dāng)沃爾瑪公司的系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)商品處于最低庫存時，會向供應(yīng)商發(fā)出采購提示，實現(xiàn)商品自動訂購。通過這種高科技的運作，沃爾瑪公司與供應(yīng)商的關(guān)系有了進一步加強，同時大大提高了訂單在采購過程中的計劃性、市場預(yù)測的準確度、供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)效率以及存貨的周轉(zhuǎn)率。

另一方面，全息化的供應(yīng)鏈管理造就了沃爾瑪高效的物流配送。

從配送中心看，根據(jù)興業(yè)證券的研究報告，沃爾瑪?shù)男畔⒒加谏鲜兰o80年代初期，彼時，沃爾瑪?shù)碾娮訑?shù)據(jù)交換系統(tǒng)就已走向成熟。而后，隨著衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的完成，沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹鸩浇⑵鹨孕l(wèi)星技術(shù)為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。接著，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，沃爾瑪配送中心的信息化得到了進一步發(fā)展，并實現(xiàn)了配送中心、供應(yīng)商、運輸體系及各個門店全面有效的連接。再加上商品篩選、包裝、分揀等環(huán)節(jié)高度現(xiàn)代化的機械操作，提質(zhì)增效更加明顯。

從運輸系統(tǒng)看，自1978年以來，沃爾瑪始終秉承自有車隊和司機的理念，而不是像許多大型零售企業(yè)那樣將運輸業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的運輸公司。如此帶來的好處便是物流的靈活性，進而持續(xù)為一線門店提供最好的物流配送服務(wù)，更好地促進商品在全球的銷售。與此同時，沃爾瑪還充分利用全球定位系統(tǒng)，對車輛進行隨時的全方位監(jiān)控，可以精確鎖定卡車及產(chǎn)品的位置，從而提高運行效率。

從補貨與終端系統(tǒng)來看，得益于信息化的覆蓋，沃爾瑪能夠做到在任何時間知曉每家店存貨幾何，正在運輸途中的貨物幾何，留存于配送中心的貨物幾何等等，這些數(shù)據(jù)可以使得物流配送中心對門店進行及時準確的補貨，并且還能基于以往數(shù)據(jù)來預(yù)測未來市場走勢。同時，在商品銷售的任何環(huán)節(jié)，商品的經(jīng)營狀況都能被即時掌握，這就便于沃爾瑪對門店庫存商品的動態(tài)管理，使商品的存儲量時刻保持在一個合理的水平，減少不必要的庫存積壓，節(jié)約成本。

以上供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的全息化過程，可以從下圖中更為直觀地感受到，而這些都要歸因于技術(shù)的應(yīng)用與賦能——可以說，沒有技術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合，沃爾瑪?shù)母咝Ч?yīng)鏈便不復(fù)存在。

我國新零售的供應(yīng)鏈要如何轉(zhuǎn)型升級?

說了別人這么多，終究還是要回到我們自己身上來。

誠如本文開篇所講，當(dāng)國人的目光被接踵而至的零售新物種以及諸如刷臉支付、導(dǎo)購機器人等黑科技吸引時，卻時常忽視這樣一點：能夠提高消費者購物體驗的，絕不局限于零售終端的變革，供應(yīng)鏈的升級同樣意義非凡。

試想，如果你希望在門店買到的食品都是當(dāng)天或者昨天生產(chǎn)的，僅憑零售門店的升級或者手機下訂單就能做到嗎?答案自然是否定的。

更有甚者，某種程度上講，供應(yīng)鏈的質(zhì)量高低直接關(guān)乎到玩家的核心競爭力乃至生死。不信請看當(dāng)前身陷困境的ofo小黃車，亦或是2018年由盛及衰的無人貨架，其問題的根源統(tǒng)統(tǒng)繞不開供應(yīng)鏈。

因此，想在新零售的競爭中突圍，光靠一味地?zé)X拓展門店、搶占市場份額或是絞盡腦汁推出個零售新花樣，是遠遠不夠的，還必須要著力打造能夠適應(yīng)新零售生態(tài)的新型供應(yīng)鏈。然而，就目前而言，我國零售業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展仍處在早期，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)頗為散亂，尚未做到協(xié)同共進，對市場變化的反應(yīng)也不夠迅速。如此一來，于消費者而言，收貨時間過長、快件配送錯誤等情況時有發(fā)生;對企業(yè)來講，流通成本過高、庫存積壓難以消化等問題亟待解決。

以上都是接下來需要攻克的重點，而7-Eleven和沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈實踐經(jīng)驗，正是我們需要借鑒的。在筆者看來，以下兩方面將會是新零售在供應(yīng)鏈變革過程中需要遵循的原則：

其一，大力推動B端的數(shù)字化。

由于消費者的“強勢”，新零售時代的零售不僅僅要看商品的銷售，還要看批發(fā)、制造和設(shè)計。換言之，生產(chǎn)與流通要做到貫通與融合。當(dāng)供應(yīng)鏈前端的零售環(huán)節(jié)成為了消費數(shù)據(jù)的采集觸點與用戶的體驗中心之后，供應(yīng)鏈的上游也應(yīng)進一步延伸，需要集結(jié)產(chǎn)品設(shè)計、營銷策劃、創(chuàng)意等等，來完善面向廣大消費者的服務(wù)能力。而打通供應(yīng)鏈上下游的關(guān)鍵，便在于數(shù)字化。

事實上，我國零售行業(yè)供應(yīng)鏈上除了各個核心企業(yè)外，其他仍以小微與傳統(tǒng)企業(yè)為主，信息化程度大多偏低，其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和信息傳遞方式遠不能適應(yīng)當(dāng)今信息化時代的要求，這就導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈運行效率低下。因此，對B端諸多企業(yè)進行數(shù)字化改造，是新零售時代供應(yīng)鏈升級得以實現(xiàn)的前提。這就需要以大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎(chǔ)設(shè)施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數(shù)據(jù)采集，從而形成消費者、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、渠道、物流的全面數(shù)字化體系，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈體系數(shù)據(jù)的徹底打通。

其二，更加注重消費者體驗。

消費者體驗的提升與供應(yīng)鏈升級密切相關(guān)。尤其是當(dāng)消費者成為新零售時代一切商業(yè)價值的起點時，供應(yīng)鏈的核心競爭優(yōu)勢也隨之發(fā)生了變化，從以企業(yè)為中心的資源整合轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者需求為中心的全要素、多維度的資源整合與創(chuàng)新。

換言之，在新零售時代，供應(yīng)鏈的核心目標應(yīng)該是為消費者創(chuàng)造超預(yù)期的價值，并通過各方面軟硬件資源的整合，以及技術(shù)和管理的創(chuàng)新等方式來構(gòu)建。這就客觀上要求供應(yīng)鏈除了數(shù)字化以外，還應(yīng)向柔性化方向發(fā)展，以此來準確獲取和快速響應(yīng)消費者個性化和易變性的需求，滿足消費者對極致客戶體驗的需要，以此來體現(xiàn)其核心競爭優(yōu)勢。如何讓消費者實現(xiàn)“所想即所見，所見即所得”，是每一個新零售賽道上的玩家們必須思考的問題。

好在經(jīng)過多年的發(fā)展，我國零售業(yè)普遍在線上積累了大量的數(shù)據(jù)信息流，且各種互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)日趨成熟，這便為供應(yīng)鏈的進一步數(shù)字化與信息化改造提供了保障。同時，我國重點城市的人口密度較高，有助于物流體系的建設(shè)并快速形成規(guī)模效應(yīng)。此外，相比于日本和美國，我國人力成本要低得多，這也是配送體系發(fā)達的關(guān)鍵原因，同樣是供應(yīng)鏈升級的有利條件。

萬事俱備，只欠東風(fēng)。我們不妨靜觀其變，或許新的精彩已經(jīng)在路上。