導讀：“不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。
圖片來自“東方IC”
新零售的本質(zhì)是一場社會零售業(yè)態(tài)的演進。在社會零售總量緩慢增長的趨勢下，線上線下未來的競爭其實是一個存量之爭，會越來越慘烈。
首先看美國，市場更加成熟的國家見證了零售業(yè)態(tài)慘烈的演進和快速迭代。
上世紀七十年代初，美國零售業(yè)態(tài)榜單中一共有10家排名靠前的零售公司，而大家比較熟悉的西爾斯就是其中之一，但到2018年再看這個榜單時，除了一家叫Kroger的超市位列其中，其余的9家均已不在榜上，而那個1886年成立并稱霸美國零售業(yè)百年的西爾斯，也在去年10月宣告破產(chǎn)了。
所以，這充分地說明了一個道理，就是零售業(yè)態(tài)確實是在快速迭代，當年的百貨、連鎖、量販店，現(xiàn)在已經(jīng)被折扣店、會員店、電商等新業(yè)態(tài)所取代了。零售史的本質(zhì)也就是業(yè)態(tài)的演進史，而業(yè)態(tài)的演進和人的成長又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。
再來看中國市場，很多人問新零售在中國的緣起是什么？我認為新零售的本質(zhì)是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻。
注：限額以上零售單位：年收入在500萬人民幣以上的零售渠道，如超市賣場等規(guī)模性渠道。
大家可以看到這張圖，大圈上是中國2018年的社會消費品零售總額，社會零售就是所有中國居民一年在實物商品和餐飲領(lǐng)域的消費額，根據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2018年社會零售是38萬億。
黃色的部分是2018年網(wǎng)上零售的銷售額，包括實物商品（7萬億）也包括非實物商品（2萬億）的線上零售，淺色圈的14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額。
大家可以從這張圖中發(fā)現(xiàn)，線上的零售額占了整體的近1/4，但這里有兩個背景需要和大家分享：
第一，中國的純電商增長正在逐步接近天花板，線上的零售企業(yè)有非常大的動力對線下進行蠶食和進攻。
中國的電商發(fā)展了十幾年，從增速100%到50%再到最近的25%，我們認為中國的純電商其實慢慢碰到了天花板，因為在中國社會零售這38萬億里，存在著一個品類結(jié)構(gòu)的問題。
大家要知道有幾個品類是不太容易在線上進行純互聯(lián)網(wǎng)銷售的，比如4萬億的餐飲、4萬億的新車、2萬億的石油產(chǎn)品以及1萬多億的建材裝修和金銀珠寶等，這些加在一起大概有十幾萬億的規(guī)模，所以如果把這些不能線上化的品類刨掉，中國線上零售在整個社會零售領(lǐng)域滲透率其實已經(jīng)超過了1/3。
大家再考慮，如果把一些體驗性、即時性的消費場景，比如生鮮、農(nóng)村場景等線上業(yè)態(tài)不太容易競爭的場景刨掉，中國的電商滲透率到了多少？我認為是在50%以上。
如此看來，中國純電商的滲透率已經(jīng)非常高了，這也就是為什么阿里、京東在財報里對GMV（成交總額）的披露越來越少，因為已經(jīng)能夠看到天花板了，純電商的后續(xù)發(fā)展速度會明顯放緩。
第二，線下的零售巨頭會出現(xiàn)整合。
為什么是線上整合線下，而不是線下反戈一擊呢？因為在幾個大的核心業(yè)態(tài)中，超市、百貨、專賣店的增速都非常低，去年的CPI（居民消費價格指數(shù)）也才達到2.1%，很多線下機構(gòu)實際上是沒有增長或者是在負增長的，情況不容樂觀。
按照目前的增速對比，預計兩年后將迎來線上對線下限額以上零售單位的拐點，即線上將反超線下實體渠道的規(guī)模。
而從歷史的商業(yè)演進來看，業(yè)態(tài)之間的整合也一定是以大業(yè)態(tài)整合小業(yè)態(tài)、增速快的業(yè)態(tài)整合增速慢的業(yè)態(tài)。所以，新零售將是線上對線下的進攻，且進攻將發(fā)生在過去純電商觸及不到的地方，比如體驗性、即時性的消費場景等。
另外，由于零售本質(zhì)是一個存量之爭，所以在大盤放緩到9%增速的情況下，未來的存量競爭會越來越激烈，越來越慘烈。
接下來，我們想再看零售的核心是什么？
關(guān)于零售的核心或者說出發(fā)點是什么？生意的本質(zhì)或者說大家的使命感，都是為了服務(wù)顧客，所以零售的核心其實就是 “以人為中心”。用戶的需求一直在進化，因為要更好地滿足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進。
正如鈴木敏文所說的一樣，“不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。”
那么，顧客的需求是什么呢？有人總結(jié)為“多快好省”四個字，可以說完全沒有錯誤，但我們認為零售業(yè)態(tài)有兩大切入點，一是更低的成本，二是更好的體驗，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利就是所有渠道必須要具備的兩個特征。
1.便宜:渠道業(yè)態(tài)的第一性原理
第一，便宜。每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。
沃爾瑪現(xiàn)在將近三千億的市值，毛利是25%，而1962年沃爾瑪剛出現(xiàn)的時候，當時美國的城鎮(zhèn)零售普遍毛利就已經(jīng)在40-50%了，這就意味著沃爾瑪對當時的零售業(yè)態(tài)打了一個對折，這是它的競爭力，所以沃爾瑪一開始就主打低價零售，天天平價，它的切入點就是便宜。
Costco這家公司也非常偉大，它的毛利在相當長的時間里都維持在11-12%，去年的年報顯示，它的毛利是在13%，所以它的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個對折，追求著一種更極致的便宜。
另外，考慮到人員成本，房租成本等，可以說Costco在賣貨這件事情上是完全的平進平出，沒有賺錢，這是非?？鋸埖拇蚍?，因為它的利潤來自于會員費的收入。
永輝也是過去十幾、二十年來發(fā)展非?？斓闹袊就辽坛?，在相當長的一段時間內(nèi)，它的毛利也都是在15-17%之間，永輝也是以生鮮百貨低價切入。
線下很多的渠道變化引進，都是以非常有破壞力的價格殺入的。而從線上渠道來看，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。
淘寶上基本可以買到任何品類的最低價，還有京東，當然也有人說京東不便宜，但我在這里要澄清一點，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業(yè)在定價里的策略。
京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報，自營業(yè)務(wù)一直處于個位數(shù)的毛利水平，雖然最近這幾個季報漲到了8-10%，但也是毛利極低的零售業(yè)態(tài)。拼多多更是把低價拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價。
總結(jié)來看，無論線上還是線下，在保證產(chǎn)品品質(zhì)、以及基本的用戶體驗基礎(chǔ)之上，要做大，必須便宜，因為便宜才可能有規(guī)模，而規(guī)模是渠道的核心競爭力。
2.便利：生鮮電商的切入點
第二，便利。在便宜的基礎(chǔ)上，以提升便利性切入。我們一直在講，生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場，如果把所有的生鮮模式放在一個坐標系中來看，那它的縱軸就是便利，橫軸就是便宜。
其實所有的業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都是在便宜和便利中取得了一個權(quán)衡，而生鮮這個業(yè)態(tài)的特殊性就在于，不同的城市、人、品類、場景，大家都有不同的選擇。
比如有人希望買貨到家，也有人想在周末去商場里逛一逛，但所有生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是在便宜的基礎(chǔ)上來滿足相應(yīng)一波用戶群便利的屬性。在便宜和體驗的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，因為它是建立在“最低的時間成本、最便利的交付過程、最好的服務(wù)體驗”基礎(chǔ)上的便宜。
對生鮮新零售，我們有三個判斷：
1.不會只是一個解決方案，而是百花齊放
在用戶的決策中，時間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場景下?lián)Q算關(guān)系不同?；谶@個原因，所有業(yè)態(tài)包括前置倉、社區(qū)拼團、超市、賣場都會有自己存在的空間。
2.短期內(nèi)全國不會一家獨大，而是諸侯割據(jù)
原因在于生鮮有非常重的線下場景，非常重的線下交付需求，全國性的公司在兩到三年內(nèi)是非常難出現(xiàn)的，短中期一定會是諸侯割據(jù)的狀態(tài)。
3.長期持續(xù)的增長與規(guī)模極其重要，出現(xiàn)主流之爭
我們認為生鮮在未來的發(fā)展中，一定是有一到兩個主流業(yè)態(tài)，它們具有這個能力去整合相鄰的業(yè)態(tài)，所以長期來看，在生鮮這個賽道中，未來最重要的是主流與支流之爭。
以生鮮為代表，所有新零售的未來都是以“融合”和“混戰(zhàn)”作為直觀的體現(xiàn)。所以，從未來的結(jié)果來看，會爆發(fā)兩場戰(zhàn)爭：
第一場戰(zhàn)爭:規(guī)模之爭，就是錢包份額之爭。
企業(yè)要切到更多的城市、更多的用戶、更多的場景、更高的頻次，本質(zhì)上是在消費者的錢包里拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對應(yīng)38萬億的社會零售，這是每一個中國人把房子、教育這些必要支出刨掉之后的實物消費。在這個層面，零售在本質(zhì)上就是你能切到大家錢包里面多少的份額。
第二場戰(zhàn)爭:產(chǎn)業(yè)深度之爭，就是利潤之爭。
有一個通俗的講法是“吃甘蔗理論”，就是說一百塊的銷售當中，跟你有實際關(guān)系的是多少？這其中既包括對供應(yīng)鏈的控制，也包括對物流履約的控制，還包括自有品牌的控制。
零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻了將近27%的銷售額，7-11自有商品貢獻了將近26%的銷售額，自有產(chǎn)品的比例，其實就體現(xiàn)了你對縱向產(chǎn)業(yè)的控制。
整個零售最終其實是主流和支流之爭，既是橫向市場份額之爭，也是縱向產(chǎn)業(yè)鏈價值之爭，最終是橫乘縱權(quán)重的乘積。
新零售到底和舊零售到底有什么區(qū)別？——新零售本質(zhì)上是對線下傳統(tǒng)零售的全方位的互聯(lián)網(wǎng)升級和改造。
具體表現(xiàn)在三個方面：
1.從基于門店顆粒度的運營，到基于用戶顆粒度的運營。比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉即時配送的樸樸，都是把側(cè)重方向從店面管理遷移到了用戶運營。
2.從基于地理限制的線性增長，到突破時間空間限制的復合型增長。比如盒馬生鮮，可以到店購買，也可以三公里內(nèi)全天候配送到家，擴大了傳統(tǒng)門店的服務(wù)半徑。
3.從基于賣家思維的單向賣貨，到基于數(shù)據(jù)思維的雙向交互。比如瓜子二手車，通過大數(shù)據(jù)來給車輛定價，提升周轉(zhuǎn)效率，這些都是改變了過去零售單向的流通方式。
新零售是在保留傳統(tǒng)零售在體驗、時效、服務(wù)等優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進行互聯(lián)網(wǎng)化改造。
我們再拉長一下，以更縱深的歷史視角，來看零售業(yè)的演進。
最近我看了一個紀錄片，講的是民國時期北京的街頭生活，當時有很多的小商小販挑著扁擔，敲著梆子去叫賣，那就是最早的“行商”，這在本質(zhì)上也是送貨上門，跟今天的新零售很像。門店、雜貨店也是非常明顯的在人流密集的地方去開場子。
再看百貨和郵寄的業(yè)態(tài)，西爾斯就是伴隨著美國鐵路的建設(shè)而做鐵路郵購發(fā)展起來的。鐵路沿線的居民通過商品目錄下單，公司通過鐵路網(wǎng)絡(luò)將快遞發(fā)到居民家里，它首創(chuàng)了“不滿意就退貨”的理念，之后轉(zhuǎn)型為百貨。
接著，五六十年代美國陸續(xù)出現(xiàn)了以沃爾瑪為代表的大賣場，沃爾瑪最初其實是折扣店，后來慢慢變成了大賣場，那大賣場的核心是什么？它的技術(shù)背景又是什么？
二戰(zhàn)后，美國的汽車工業(yè)開始高速發(fā)展起來，小汽車進入到了平常百姓家庭，再加上遍及美國的高速公路，使得大家可以開車到郊區(qū)一站式地采買所有的東西，從而有了這樣的購物體驗?；诿绹鐣夹g(shù)的發(fā)展，沃爾瑪才有了這樣一個領(lǐng)先的位置。
大家可能不知道，沃爾瑪在1983年的時候就已經(jīng)實現(xiàn)了掃描和對商品編碼、信息的錄入，而且早在1985年的時候，沃爾瑪就采購了衛(wèi)星服務(wù)，通過衛(wèi)星管理他們的物流數(shù)據(jù)的時效性。所以沃爾瑪今天還能保持全球零售領(lǐng)域的第一名，也與它在技術(shù)上持續(xù)不斷的投入有關(guān)。
而電商、互聯(lián)網(wǎng)，早年被稱之為“信息高速公路”，實質(zhì)跟線下的高速公路是一樣的邏輯?；ヂ?lián)網(wǎng)打破了時間空間限制，用戶足不出戶就可以看到全國的商品，同時快遞網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也解決了物流問題。新零售也是同樣的邏輯，就是移動互聯(lián)網(wǎng)與支付、社交的技術(shù)解決方案疊加，帶來了更融合的場景，同時快遞+快送+到店等融合的履約場景保證了隨時隨地下單的便利體驗。
如果我們講消費者、用戶的需求是商業(yè)演進的外部驅(qū)動力，那內(nèi)部內(nèi)生的動力就是每個企業(yè)在技術(shù)上的增長和采用，這其中有什么共性？
第一，在歷史沿革當中，所有的零售渠道都是關(guān)于供需和匹配的。
經(jīng)濟活動的本質(zhì)是創(chuàng)造價值來滿足用戶的需求。所以核心的關(guān)系其實就是供需關(guān)系，而供需關(guān)系的本質(zhì)其實就是匹配關(guān)系。
中國所有的互聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)上都是一種匹配，不管是推薦、搜索、分發(fā)等，都是一種匹配的方式。
第二，所有的零售本質(zhì)都是在與更多的消費者建立更近的距離。
挑一個扁擔沿街串巷的叫賣是這種方式，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)也是同樣的方式，把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯。零售的本質(zhì)是與更多的消費者建立更近的距離，都是Traffic，Traffic這個詞在線下叫車流量、人流量，在線上就叫流量，這一點是從來沒有變化過的。
社會的進步、技術(shù)的變革帶來了業(yè)態(tài)匹配效率的提升，這是零售業(yè)態(tài)演進的內(nèi)生性動力。
講了這么多零售業(yè)態(tài)，我們也希望把它們放在同一套框架里分析，來判斷新零售未來的機會。
在這張圖中，橫軸表示場景、縱軸表示功能化和社會化。
什么是功能化？功能化意味著極致的效率，短平快，甚至簡單粗暴地實現(xiàn)履約。什么是社會化？社會是基于對人性的理解、對有溫度的場景的還原。其實非常多的消費都來自于人的內(nèi)心和人的社交關(guān)系，所以我們認為可以用這樣兩個坐標軸來區(qū)分消費者。那這里面的機會在哪兒呢？
我們有兩點發(fā)現(xiàn)：
第一個是橫縱軸的交點，橫跨線上線下場景的融合機會。比如生鮮、日百這樣的場合，比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等等都是沿著這個角度在創(chuàng)業(yè)。
第二個是挖掘社交場景下的消費需求，基于人、基于溫度這樣的創(chuàng)業(yè)。比如拼多多最早期就是基于人和人之間的關(guān)系產(chǎn)生的購物行為，比如云集，是典型的線下導購的線上映射。其實在這個坐標軸中，我們在上下兩部分的各個模式中都能找到自己的映射。
云集和社區(qū)拼團是一樣的模式在不同場景中的體現(xiàn)，淘寶和拼多多是很類似的體現(xiàn)，社區(qū)拼團和沃爾瑪也是非常類似的體現(xiàn)，因為大家做的是線下場景同樣的品類，只不過在模式上、在人的溫度上和效率上有所區(qū)別而已。
我們認為零售渠道一直是在迭代的，渠道也會有各種各樣的變化，迭代的核心原因是用戶的需求和技術(shù)的進步，所有的新零售業(yè)都會變成舊零售。
變化帶來不確定性，一旦宏觀的技術(shù)和社會的發(fā)展快于一個微觀企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就會滅亡，西爾斯就是典型。如果微觀的企業(yè)可以超過宏觀的發(fā)展，那它就可以立于潮頭。
同時變化也帶來了機遇，原有巨頭的壁壘變得脆弱，今天大家也很難想象在國內(nèi)一線城市郊外修巨大的超市，所有人開車去買東西。破壞性創(chuàng)新總是發(fā)生在巨頭不屑、且無力投入的小市場。
從今天看向未來，五年、十年后中國的渠道會更迭，有的公司可能會消亡。希望大家都根據(jù)自己的經(jīng)驗建立一套關(guān)于對零售分析的模型，無論在一級市場還是二級市場中都能夠投資到屬于自己的黑馬。
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