圖片源自網(wǎng)絡(luò)

與獨(dú)寵一人的戀愛不一樣，Lisa的“濫情”在APP的使用中表露無疑。

美團(tuán)外賣和餓了么是上班族的必備神器，但Lisa偶爾也用盒馬生鮮；嚴(yán)格來說京東和淘寶、天貓已經(jīng)包辦了3C和服飾、日用品，但她還經(jīng)常刷網(wǎng)易考拉、小紅書和洋碼頭，購買欲泛濫時(shí)4位數(shù)以上的消費(fèi)從不帶手軟；然而，路轉(zhuǎn)粉拼多多之后，Lisa的注意力已經(jīng)從每日優(yōu)鮮、京東到家上轉(zhuǎn)移，樂此不疲地從朋友圈、從群里“拼”回來一箱箱水果、蔬菜......

“中國市場之大，在供需匹配上可以產(chǎn)生很多化學(xué)反應(yīng)，這其中也蘊(yùn)藏了零售的機(jī)會。”一位電商創(chuàng)業(yè)者告訴地歌網(wǎng)。

顯然，Lisa個(gè)人的消費(fèi)習(xí)慣并不典型，不過這其中傳遞著一個(gè)信號——消費(fèi)不是分層的，而是多樣的。在物質(zhì)并不匱乏的年代，很多時(shí)候或許用戶不知道自己需要什么，但是，他們清楚選擇更重要。

用戶需求在變化，從初始的買便宜、買便利、多選擇到體驗(yàn)性、即時(shí)性、多場景的變化。與之相輔相成的是零售業(yè)態(tài)的變遷，從賣貨郎、夫妻店、百貨商店、大賣場到便利店、線上線下全渠道的電商......

一部消費(fèi)需求的變化史，其實(shí)也是一部零售業(yè)態(tài)的變遷史，因而在這一規(guī)律變化中“零售之輪”“手風(fēng)琴”“真空地帶”“零售生命周期”等著名的理論都能從中找到立論支撐。

同樣，近幾年盛行的新零售亦如此。

新零售的本質(zhì)也是社會零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與支付、社交的技術(shù)解決方案疊加，帶來了更融合的場景，同時(shí)快遞+快送+到店等融合的履約場景，保證了隨時(shí)隨地下單的便利體驗(yàn)。

在廣袤的中國大地上，開枝散葉的新零售業(yè)態(tài)正以不同的方式滿足多樣化的用戶需求，以切割不同的市場份額。零售數(shù)字化也帶著某種規(guī)律。

大型商超Saygoodbye

近日，有消息稱進(jìn)軍中國24年的麥德龍?jiān)趯で蠛献骰锇?，阿里、騰訊等均在接盤俠的名單之列。無獨(dú)有偶，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等這些大型商超似乎和我們漸行漸遠(yuǎn)了。

家樂福成立于1959年是歐洲第一大零售商，世界第二大零售連鎖集團(tuán)，更是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。自1969年開始進(jìn)入國際市場后，已經(jīng)在全球30多個(gè)國家開了11000家的店，服務(wù)超20億人，最巔峰時(shí)擁有超過50萬名員工。

1995年，家樂福引入中國，在北京建立中國大陸第一家門店，毫無意外，在短短幾年上百家門店落地中華大地，且每到之處必火爆不已。自從家樂福之后，來自韓國的易買得、美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、臺灣的大潤發(fā)等外資大賣場接連入華。直到目前，在中國的零售業(yè)態(tài)中，大賣場模式占比高達(dá)70%-80%，它們共同啟迪了中國零售行業(yè)。

大賣場零售業(yè)態(tài)的崛起有其天時(shí)、地利、人和。

在19世紀(jì)70年代，小汽車在美國流行，每逢周末人們會驅(qū)車到郊外的大賣場盡情的挑選一周所需。沃爾瑪從那個(gè)時(shí)候起才真正走向連鎖擴(kuò)張，當(dāng)然，物流運(yùn)作、積極的庫存管理以及低價(jià)格的零售商定位是沃爾瑪成功不可或缺的三要素。

不過，歸根結(jié)底，大賣場崛起的根本原因在于能夠滿足用戶便宜、多選的需求。不過，大賣場昔日的榮光已褪去。關(guān)店潮、增長乏力、業(yè)績下滑等籠罩著大型商超，在麥德龍之前，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、銀泰、新華都等大型商超都紛紛“倒戈”電商，試圖找到新的道路。

上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才曾表示，從整個(gè)行業(yè)來看，大賣場業(yè)態(tài)正在步入衰退的軌道，一方面，由于電商沖擊，拿走了大部分高毛利商品的份額，支撐大賣場的整個(gè)毛利損失可能有30-40%；另一方面，大賣場進(jìn)入中國已經(jīng)有20年了，很多門店租期到期（一般租約期都是15-20年），遭遇物業(yè)方租金成倍上漲的壓力，原本盈利的門店恐怕也不得不面臨關(guān)閉。這兩個(gè)核心因素也是導(dǎo)致大賣場大量關(guān)店的重要原因。

盛極而衰，大型商超轉(zhuǎn)型勢在必行。毫無疑問，轉(zhuǎn)型的第一板斧就是零售線上化。

無一例外，幾乎所有的大型商超都試圖建立全渠道戰(zhàn)略，打通線上線下場景，利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，進(jìn)行一場自下而上升級變革。

2011年，沃爾瑪宣布牽手一號店、京東推動(dòng)全渠道的轉(zhuǎn)型，也顯示了這個(gè)全球連鎖巨頭的野心，2016年，沃爾瑪出讓1號店全部股權(quán)獲得京東約5%的股權(quán)，此外，沃爾瑪山姆會員店、沃爾瑪國際官方旗艦店正式在京東上線，配送全面接入京東自建物流。

其他的大型商超也紛紛“揭竿而起”上陣互聯(lián)網(wǎng)。

麥德龍與天貓合作，還被高層認(rèn)為是“未來20年的新動(dòng)能”；大潤發(fā)自建電商網(wǎng)站飛牛網(wǎng)，同時(shí)和國美零售展開合作；華潤萬家、蘇果超市、樂購等上萬門店也搬到美團(tuán)點(diǎn)評；三江購物、永輝超市也分別列隊(duì)阿里、京東，家樂福也試圖建構(gòu)自己的電商O2O平臺。

在飛牛網(wǎng)、萬達(dá)電商，蘇寧自我轉(zhuǎn)型、家樂福自建O2O等“自下而上”的變革受挫之后，大型商超和電商平臺合作已經(jīng)不是一個(gè)選擇題，似乎是必選項(xiàng)。

回歸到商業(yè)的本質(zhì)，商業(yè)最需要解決的問題是實(shí)現(xiàn)“供求關(guān)系”的平衡。

在零售業(yè)，諸如沃爾瑪、萬達(dá)、國美、蘇寧等形態(tài)的超市、大型綜合體、百貨商場的傳統(tǒng)商業(yè)，其商業(yè)模式是“地產(chǎn)”模式，在圍繞供需關(guān)系展開中，實(shí)現(xiàn)商品和服務(wù)的交換。產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售再到消費(fèi)者手中，整個(gè)過程，“商業(yè)地產(chǎn)”最大的特征是價(jià)格比較高、商業(yè)流程繁多、供需關(guān)系不敏感導(dǎo)致市場反應(yīng)滯后，不過線下實(shí)體的消費(fèi)者體驗(yàn)相當(dāng)不錯(cuò)。

此外，需要強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)地產(chǎn)所處的地段就是“流量”聚集地。正因如此，線下店開得越多，匯聚的人流量就越大，商機(jī)也看漲。

然而，有了互聯(lián)網(wǎng)情況就大不一樣了。

阿里、京東等電子商務(wù)形態(tài)出現(xiàn)后，插上新技術(shù)的翅膀，電商突破了時(shí)間和空間的界限，具備無限的物理張力，商品展示可以包羅萬象且事無巨細(xì)，商業(yè)流程大大縮減，電商以無與倫比的便利和價(jià)格優(yōu)勢，使用戶的天平不斷往電商傾斜，所以除了商品和服務(wù)，流量也成為零售的重要因素。

不過，當(dāng)線上零售經(jīng)過風(fēng)光的黃金十年之后，線上具備了向線下滲透的能力。一方面，大型商超在幾十年的積累和發(fā)展中沉淀了雄厚的供應(yīng)鏈、庫存、流通等方面的能力；另一方面，線上平臺具備了線下無法與之抗衡的天量用戶和技術(shù)。

技術(shù)創(chuàng)新帶來的是降維的攻擊，因而，大型商超開啟了一條此前從未有過的革新之路，和過去的自己作別，脫胎換骨越深刻，能夠跑贏的機(jī)會就越大。

零售小顆粒大爆炸

如果說大型商超是體驗(yàn)以及場景展示的窗口，在零售互聯(lián)網(wǎng)化的變革中，不難發(fā)現(xiàn)便利店等小顆粒的零售業(yè)態(tài)是其中的活躍分子，也率先撕開了變革的口子。

早在2017年新零售的炮聲一響，巨頭們紛紛宣布便利店的“大躍進(jìn)”計(jì)劃。

彼時(shí)，劉強(qiáng)東表示，京東將在五年內(nèi)在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中一半將在農(nóng)村；阿里零售通也祭出了自己百萬天貓小店的落地計(jì)劃，擁有門店先天優(yōu)勢的蘇寧也不示弱；上萬的蘇寧小店也正在布局中。

在線上“流量”告急的今天，阿里、京東為代表的電商巨頭進(jìn)軍線下的用意不言自明。

目前，線下的零售場景依然承載著3/4的零售市場份額。便利店覆蓋人群以及分布的密度和廣度是大型商超無可比擬的。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在中國，便利店業(yè)態(tài)的小店的數(shù)量在600萬家左右，滲透在中國經(jīng)濟(jì)的每一根毛細(xì)血管中。

這樣的機(jī)會豈容錯(cuò)過？阿里、京東等早已虎視眈眈

目前來看，便利店業(yè)態(tài)主要分兩種，一種是連鎖便利店，常見的是7-11、全家這樣的日系和區(qū)域連鎖便利店，另一種則是阿里和京東以“翻牌”形式改造的“夫妻老婆店”。

從蘇寧、京東、阿里的卡位狀態(tài)來看，蘇寧走的是連鎖便利店的路線，而阿里、京東則選擇輕模式運(yùn)作，進(jìn)行店面裝修指導(dǎo)，授權(quán)品牌，接入線上數(shù)據(jù)系統(tǒng)等，二者都想在便利店的零售業(yè)態(tài)中介入，成為供貨商，但不涉及管理、品控。

隨著新零售之風(fēng)的席卷，無人超市、人臉識別等新興科技概念植入的零售業(yè)態(tài)也刮起了一陣旋風(fēng)。

阿里無人超市、京東X無人超市、蘇寧Bui、EAT BOX怡食盒子、天虹商場WellGo, 繽紛盒子店、F5未來便利店、小麥鋪、Take go、24愛購、小E微店、Amazon go、繽果盒子、淘咖啡、Moby、百鮮Go無人微超、智能微超神奇屋、每日優(yōu)選便利購、供銷總社的CO-OP MART（供銷快閃店）、本來生活無人超市等在黑科技的加持下拔地而起。

事實(shí)上，零售變革進(jìn)入深水區(qū)，不再是以賣貨為主，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別是移聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，零售打上了“互聯(lián)網(wǎng)”的強(qiáng)心劑。渠道終端的變革也開始了。

不同于傳統(tǒng)的連鎖、百貨商店等渠道，便利店業(yè)態(tài)，無人零售業(yè)態(tài)都是零售較小的顆粒，它在消費(fèi)升級和移動(dòng)支付的力量推動(dòng)下，創(chuàng)造的是一個(gè)即時(shí)的使用場景，如末梢神經(jīng)一般對用戶進(jìn)行觸達(dá)。

零售小顆粒在新零售盛行的近兩年出現(xiàn)大爆炸。

其實(shí)，在大型商超轉(zhuǎn)型中，也在“小”業(yè)態(tài)變化上尋找增量空間。家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場一邊關(guān)店，一邊迎接新店開張，進(jìn)行從大店到小店業(yè)態(tài)的改造和探索。Easy家樂福、沃爾瑪惠選超市、大潤發(fā)和阿里合作開發(fā)新零售業(yè)態(tài)盒小馬等都把目光投向了周邊社區(qū)居民重要的生活以及服務(wù)中心，在小而美的便利店業(yè)態(tài)中挽回利潤。

盒小馬就是一個(gè)線上線下零售結(jié)合品，大潤具有線下門店優(yōu)勢，供應(yīng)鏈優(yōu)勢，而阿里依托的是技術(shù)和流量上的優(yōu)勢。雙方在經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、流量、資源等方面實(shí)現(xiàn)共享和數(shù)字化的道路探索。

然而，新零售期望挾“技術(shù)&流量”以令諸侯，從阿里的發(fā)展路徑可以窺探一二。

四年來，其在新零售戰(zhàn)役中投下了超過750多億元的資本火力，資本年均至少超過200億元投資線下，其新零售版圖中銀泰、蘇寧、三江、百聯(lián)、天貓小店、盒馬先生等業(yè)態(tài)不斷集結(jié)。阿里新零售一邊借力大型商超的供應(yīng)鏈、場景，并試圖進(jìn)行改造；一邊從零售小顆粒狀態(tài)入手試水，從盒馬鮮生的樣板工程中實(shí)驗(yàn)，以期找到一條能夠迅速復(fù)制的道路，目前，盒馬鮮生的業(yè)態(tài)已經(jīng)衍生出盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站、盒馬菜市等零售業(yè)態(tài)。

然而，零售線上化偉大工程的實(shí)現(xiàn)依舊路漫漫。

實(shí)際上，線上線下的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是O2O場景的打通，簡單的流量輸送，更重要的是在供應(yīng)鏈、技術(shù)等多領(lǐng)域里搭建生態(tài)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，在購買支付、用戶體驗(yàn)、物流等方面打造標(biāo)準(zhǔn)。

即使新零售開局生猛，也掩蓋不了“水土不服”。

無人零售流星般劃過，賦能便利店算是撒開了網(wǎng)，大型商超的電商轉(zhuǎn)型至今認(rèn)為看到標(biāo)桿出現(xiàn)，由于線上線下的基因排斥，阿里才重金孵化自己能夠操控的盒馬鮮生；蘇寧方面也只是簡單的跟隨，京騰系目前還處于摸著石頭過河的狀態(tài)。

目前，新零售也從狂熱走向理性，回歸到本質(zhì)做深耕。值得注意的是，即時(shí)性、體驗(yàn)性強(qiáng)的零售場景重新被激活，它就是——生鮮、農(nóng)村場景。

生鮮電商主沉??？

便宜和便利是用戶的核心訴求。在便宜的基礎(chǔ)上，生鮮電商以便利作切入，切出新零售的另一個(gè)主戰(zhàn)場——生鮮零售。

作為高頻的消費(fèi)入口，各大平臺對生鮮品類的搶奪呈現(xiàn)百花齊放的狀態(tài)。阿里的盒馬鮮生、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、每日優(yōu)選體驗(yàn)店、京東到家、掌魚生鮮、國美生鮮店等紛紛入局搶占市場。

生鮮零售業(yè)態(tài)的特殊性在于，它在不同的城市、不同場景、不同人群、不同品類上有不同的消費(fèi)選擇，因而它需要最低的時(shí)間成本，最便利的交付過程以及最好的服務(wù)體驗(yàn)，這是最能考驗(yàn)新零售在便利和體驗(yàn)兩大維度指標(biāo)。生鮮電商的火爆也主要緣于技術(shù)以及物流配送兩大核心痛點(diǎn)的突破，最終落點(diǎn)在消費(fèi)者的體驗(yàn)上。

首先是冷鏈技術(shù)的突破。

對于生鮮新零售來說，最需要解決的問題是“保鮮”，從采購、運(yùn)輸、倉儲再到配送，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)不能保鮮的問題，直接導(dǎo)致生鮮的質(zhì)量問題，也直指用戶體驗(yàn)與企業(yè)口碑。現(xiàn)在很多已經(jīng)成功的生鮮新零售從采購、物流配送、到倉儲分揀與鮮度管理等都各有特色，但無論他們用何種方法，為的都是“保鮮”，在控制成本的前提下“保鮮”，數(shù)字化供應(yīng)鏈就成了最重要的幫手。

新零售之所以叫“新”，也是因?yàn)榧夹g(shù)，大數(shù)據(jù)的利用，能重構(gòu)生鮮市場的人貨場關(guān)系，重構(gòu)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)最大程度上的降低成本、減少庫存、降低損耗、提高效率，創(chuàng)造更高價(jià)值。

其次是在供應(yīng)鏈業(yè)態(tài)、物流配送等方面進(jìn)行突破。

目前的生鮮創(chuàng)業(yè)者一般通過智能技術(shù)、大數(shù)據(jù)的利用來實(shí)現(xiàn)。平臺通過大數(shù)據(jù)開始慢慢能預(yù)測消費(fèi)者的需求，不斷滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，做到智能引導(dǎo)用戶，給出智能包裝方案…技術(shù)的不斷提高，是為了不斷降低成本、提高用戶體驗(yàn)，而對于生鮮新零售創(chuàng)業(yè)者來說，做到了這兩點(diǎn)，基本就有機(jī)會分割5萬億的生鮮市場。

所有的電商生意正發(fā)在到一定的拐點(diǎn)，人們需要更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)。

在生鮮賽道上還涌現(xiàn)出了一種新的業(yè)態(tài)——社區(qū)團(tuán)購。 

眾所周知，2018年上半年教育賽道投資火熱，而下半年則迎來社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)的井噴。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，2018年下半年，社區(qū)團(tuán)購融資額高達(dá)40億，巨頭也開始入場布局。

社區(qū)團(tuán)購這門生意，即是基于社區(qū)為半徑，以生鮮為主要零售產(chǎn)品，SKU基本維持在100以內(nèi)，主要運(yùn)營陣地在廣闊的二三線城市，并且在不斷下沉。其運(yùn)營鏈條分為兩端，一端由平臺負(fù)責(zé)采購、倉儲、品類管理和干線物流，一端由團(tuán)長負(fù)責(zé)通過微信群拉新和商品營銷，并作為商品提貨的最后一站。

這種模式主打“爆款+預(yù)售+團(tuán)購”的輕資產(chǎn)重運(yùn)營路線，以微信自有的流量池為運(yùn)營中心，通過調(diào)動(dòng)社會閑置資源的方式，利用線下的熟人關(guān)系網(wǎng)，以達(dá)成最后一公里的近景零售。

說起來，社區(qū)團(tuán)購并不是一個(gè)多新鮮和復(fù)雜的生意，在它身上你能看到很多模式的影子，有拼多多，有京東，有58到家，還有盒馬生鮮等。

在社區(qū)團(tuán)購中一個(gè)小賽道也跟著起來——品類更為垂直的“菜市場”業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。叮咚買菜、撲撲超市、誼品生鮮等圍繞家庭消費(fèi)為核心的場景，甚至把最后3公里的輻射半徑縮短到1.5公里，在便利性和體驗(yàn)上做突破。目前，餓了么以及美團(tuán)也都入了局。

賽道的機(jī)會看得見，互聯(lián)網(wǎng)+物流的技術(shù)革新中，這些平臺可謂高歌猛進(jìn)。即便如此，未來也將由諸多變數(shù)。正如天圖資本管理合伙人馮衛(wèi)東評價(jià)社區(qū)團(tuán)購時(shí)強(qiáng)調(diào)的，社區(qū)團(tuán)購只是品類渠道，一種營銷拉客的方式。

如果說新零售的本質(zhì)是通過數(shù)字化的技術(shù)能力提升銷售、服務(wù)和供應(yīng)鏈等方面的效率，從而倒逼整個(gè)零售行業(yè)的底層邏輯變革，那么社區(qū)團(tuán)購、各大買菜平臺還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但對于創(chuàng)業(yè)者們而言，零售線上化只是個(gè)開始，后端依然任重道遠(yuǎn)，比如規(guī)?；档臀锪鞒杀?、反向C2M定制化生產(chǎn)、優(yōu)化供應(yīng)鏈、定制服務(wù)等。 

這些才是未來故事的重心。

時(shí)間機(jī)器 

百貨、商超、便利店、無人超市、無人貨架都紛紛入場進(jìn)行“新零售”的洗禮。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的滲透能夠觀察到新零售有部時(shí)間機(jī)器。 

正如京東投資部Michael Fang從日本的消費(fèi)史來看中國未來零售基礎(chǔ)設(shè)施的未來20年的發(fā)展趨勢時(shí)指出。目前，在一線城市百貨、商超、便利店、品類殺手（也包括導(dǎo)入SPA 模式的企業(yè)）已經(jīng)入場，在市場上占據(jù)穩(wěn)固位置。但在三四線城市的線下零售基礎(chǔ)設(shè)施不是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)，便利店可能沒有出來。而五六線城市主要的零售業(yè)態(tài)只有百貨和商超，到了農(nóng)村線下則只有夫妻老婆店。

圖：中國零售市場未來發(fā)展方向預(yù)測（來源：42章經(jīng)）

每一個(gè)梯度的區(qū)域零售業(yè)態(tài)的相應(yīng)成熟需要往前推十年。零售基礎(chǔ)設(shè)施的完善成熟坐在了時(shí)間機(jī)器上，顯然，這和中國廣袤的消費(fèi)市場以及多元化的消費(fèi)需求的有著密切關(guān)系。也給創(chuàng)業(yè)者帶來了無限的機(jī)會。 

新零售本質(zhì)上是一部社會零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)過程，百千年來形成的零售生意，互聯(lián)網(wǎng)要改變之，并非一蹴而就，標(biāo)準(zhǔn)的建立需要時(shí)間來沉淀和打磨。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的趨勢也需要不斷地下沉。

從阿里巴巴的新零售路徑便可觀察到，剛開始阿里從大型的商超業(yè)態(tài)入手，和百聯(lián)集團(tuán)、銀泰、蘇寧、三江購物達(dá)成聯(lián)盟，形成了江浙滬新零售陸軍聯(lián)盟完成集結(jié)。其中，上海作為新零售的橋頭堡，無論是智慧門店的改造、盒馬鮮生的孵化、餓了么入局“菜市場”等，大大小小的業(yè)態(tài)改造同步進(jìn)行。

待數(shù)字化模式暢通之后，也就到了其向二三四等其他城市滲透布局的時(shí)機(jī)。新零售也會坐著一部時(shí)間機(jī)器，從發(fā)達(dá)地區(qū)向發(fā)展中地區(qū)、不發(fā)達(dá)地區(qū)前行推進(jìn)，從星星之火發(fā)展成為燎原之勢。 

零售業(yè)態(tài)的變遷實(shí)則是需求的驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生渠道創(chuàng)新迭代。

在以雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店為核心業(yè)態(tài)的1.0時(shí)代，手工記賬、信息孤島，供應(yīng)鏈上也基本是以產(chǎn)定銷的情況，層層分銷從而衍生代理權(quán)壟斷、庫存周轉(zhuǎn)率大等情況，這個(gè)時(shí)候，零售的功能只能單邊地滿足消費(fèi)者便宜、便利、體驗(yàn)（多種選擇）中的其中一個(gè)需求。

到了2.0時(shí)代，小賣部、批發(fā)市場、百貨商店等業(yè)態(tài)的崛起同時(shí)，還出現(xiàn)了品類店、折扣連鎖店、甚至家電的核心品牌的銷售店。此時(shí)在消費(fèi)需求上起碼能夠滿足消費(fèi)者便宜、便利、體驗(yàn)（多種選擇）中的兩個(gè)訴求。

不過，在電商的零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)之后，買東西這件事情不僅突破了時(shí)間以及物理空間的限制，還更多功能地滿足了用戶的需求。尤其是隨著物流配送能力的提高，一定程度上彌補(bǔ)了“體驗(yàn)性”這一環(huán)。然而，移聯(lián)網(wǎng)時(shí)代shopping在優(yōu)選、實(shí)惠的基礎(chǔ)上還增加了即時(shí)性、趣味性等方面的滿足。

然而，擁有14億消費(fèi)者的中國市場，在廉價(jià)，便利，多選等需求的調(diào)整和同步并不是易事。

業(yè)態(tài)的變遷只是渠道進(jìn)行了迭代，只是激發(fā)用戶購買的手段便的越來越“高明”了，但是，從商品到用戶的“供需”匹配上的鐵律并沒有改變。在此規(guī)律基礎(chǔ)上，披著互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)外衣的新零售在時(shí)間隧道中穿梭，零售線上化也日日新、故日新。