對(duì)于苦于找不到新的破局點(diǎn)的玩家們來講，新零售時(shí)代的來臨無疑給他們打開了一扇前往新世界大門的鑰匙，那些原本在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無法解決的痛點(diǎn)和難題，現(xiàn)在通過新零售的手段可以得到解決。對(duì)于新零售的不同理解，最終導(dǎo)致了人們介入新零售的方式不盡相同，有人加持場(chǎng)景，有人專注用戶，有人主攻商品。無論哪一種方式，新零售都已經(jīng)真切地來到了我們身邊。

盡管人們對(duì)于新零售的布局很多，但是，距離新零售真正來到我們身邊或許還要很長(zhǎng)的路要走。人、貨、場(chǎng)三種元素沒有實(shí)現(xiàn)根本聯(lián)通是一個(gè)很重要的原因。我們雖然在資本市場(chǎng)上看到了阿里、騰訊和百度的大手筆以及貼身肉搏，但是，新零售在三家公司的財(cái)報(bào)當(dāng)中依然僅僅只是“小眾”部分。因此，新零售并沒有像我們內(nèi)心里那么急切地來到我們身邊，依然按照自己的步驟緩慢前進(jìn)。

作為一個(gè)能夠給線上和線下行業(yè)帶來巨大改變的全新存在，新零售并不會(huì)像很多“互聯(lián)網(wǎng)+”物種一樣快速來到人們面前，資本也不是主導(dǎo)它發(fā)展的唯一要素。只有有關(guān)新零售的要素全部發(fā)展成熟之后，我們所期望的新零售時(shí)代才能真正來臨。當(dāng)前，我們正在經(jīng)歷的是一個(gè)新零售尚未成熟、傳統(tǒng)電商尚未落幕的混戰(zhàn)的狀態(tài)，在這個(gè)狀態(tài)下，我們必然會(huì)看到諸多概念的出現(xiàn)，我們同樣會(huì)遭受諸多新的挑戰(zhàn)。

混戰(zhàn)不斷，新零售正在經(jīng)歷一場(chǎng)格局之戰(zhàn)

無論是在資本層面，還是在實(shí)操層面，新零售都在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的混戰(zhàn)。從某種意義上來看，這種混戰(zhàn)其實(shí)是一場(chǎng)格局之戰(zhàn)，在線下，新零售的玩家們正在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的場(chǎng)景爭(zhēng)奪，我們看到的以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷投資線下大型商超，正是這場(chǎng)場(chǎng)景爭(zhēng)奪戰(zhàn)的直接體現(xiàn);在線上，我們看到的是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)式優(yōu)勢(shì)的極大發(fā)揮，無論是在體驗(yàn)上，還是在提升效率上，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在從不同方向上獲得營(yíng)養(yǎng)，進(jìn)一步優(yōu)化和整理。

線上和線下的混戰(zhàn)非常明確地告訴我們，當(dāng)下的新零售市場(chǎng)其實(shí)正在經(jīng)歷一場(chǎng)格局之戰(zhàn)。確立自身在不同領(lǐng)域當(dāng)中的地位，并且以此掌握新零售時(shí)代的話語權(quán)是諸多新零售玩家當(dāng)下拼命加持的重要一點(diǎn)。從本質(zhì)上來看，這其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)式發(fā)展邏輯的延續(xù)，新零售的玩家們?cè)噲D借助互聯(lián)網(wǎng)模式去建構(gòu)一個(gè)屬于新零售時(shí)代的全新生態(tài)體系，由此劃分自身的勢(shì)力范圍。

技術(shù)混戰(zhàn)，一場(chǎng)以布局新技術(shù)為代表的大戰(zhàn)正在上演。無論是阿里成立達(dá)摩院，還是騰訊重注研究院，其實(shí)都是在通過布局新技術(shù)來尋找落地新零售的方式和方法。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)紅利已經(jīng)見頂?shù)拇蟊尘跋?，一?chǎng)以新技術(shù)布局為代表的全新混戰(zhàn)正在上演。大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算和區(qū)塊鏈與新零售的結(jié)合，并且逐漸成為新零售時(shí)代人們賦能的主要利器，或許是這場(chǎng)技術(shù)混戰(zhàn)背后的底層邏輯。

找到真正可以驅(qū)動(dòng)新零售時(shí)代的新技術(shù)，并且真正確立自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成為諸多新零售玩家之所以會(huì)加入到這場(chǎng)技術(shù)混戰(zhàn)的根本原因所在。在這場(chǎng)新零售的混戰(zhàn)中，技術(shù)混戰(zhàn)始終都是不可或缺的主要戰(zhàn)場(chǎng)，隨著未來玩家們對(duì)于新技術(shù)不斷加持，還將會(huì)有更多新的技術(shù)亂戰(zhàn)將會(huì)出現(xiàn)，并且將會(huì)真正把新零售戰(zhàn)役帶入到一個(gè)全新階段。

的確，在新零售的發(fā)展過程當(dāng)中，新技術(shù)扮演著不可估量的重要作用，可以確定的是，缺少了新技術(shù)的不斷優(yōu)化，新零售將失去本身的內(nèi)核與驅(qū)動(dòng)力。因此，技術(shù)混戰(zhàn)更像是一場(chǎng)尋找新零售驅(qū)動(dòng)力和增長(zhǎng)潛能的動(dòng)力之戰(zhàn)，確立了自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)于各個(gè)玩家的制高點(diǎn)，對(duì)于未來的新零售推進(jìn)和落地具有非常重要的戰(zhàn)略性意義。因此，我們看到了各種玩家不斷加入到了技術(shù)混戰(zhàn)當(dāng)中。

場(chǎng)景混戰(zhàn)，一場(chǎng)以布局線下場(chǎng)景為代表的大戰(zhàn)正在上演。當(dāng)新零售概念被提出之后，我們看到的一個(gè)明顯的現(xiàn)象就是以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始不斷布局線下場(chǎng)景，通過與傳統(tǒng)的線下商超進(jìn)行戰(zhàn)略合作，互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始了一場(chǎng)布局線下的貼身肉搏戰(zhàn)。為什么?從本質(zhì)上來看，經(jīng)歷了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的洗禮之后，線上格局基本上已經(jīng)確定，在線上進(jìn)行渠道的爭(zhēng)奪已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸。反觀線下，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的擠壓，線下場(chǎng)景基本上處于無人問津的狀態(tài)。

當(dāng)新零售時(shí)代來臨，人們要做的并不是繼續(xù)對(duì)線下場(chǎng)景的生存空間進(jìn)行擠壓，而是要實(shí)現(xiàn)線上和線下的統(tǒng)一。對(duì)于線下場(chǎng)景，傳統(tǒng)商超和互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間不再是水火不相容的關(guān)系，而是變成了一種相輔相成，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。從這個(gè)邏輯上來看，獲得足夠多的場(chǎng)景相對(duì)于獲得了足夠多的流量渠道入口。

在這種背景下，我們看到了以阿里、騰訊、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，開始與永輝超市、物美超市、銀泰等傳統(tǒng)商超達(dá)成線下合作，一場(chǎng)回歸線下的新遷徙開始上演。其實(shí)，這是一場(chǎng)爭(zhēng)奪線下場(chǎng)景的混戰(zhàn)，在新零售時(shí)代，場(chǎng)景將會(huì)發(fā)揮越來越多的重要作用。當(dāng)線上場(chǎng)景格局確定的大背景下，對(duì)于線下場(chǎng)景的不斷布局，或許才是為自我打開新零售諸多全新可能性的關(guān)鍵所在。因此，我們看到了諸多線上的豪強(qiáng)開始借助各種方式加入到了場(chǎng)景混戰(zhàn)當(dāng)中，試圖通過不斷構(gòu)建線下場(chǎng)景入口來爭(zhēng)奪新零售時(shí)代的話語權(quán)。

用戶爭(zhēng)奪混戰(zhàn)，一場(chǎng)以爭(zhēng)奪B端用戶為代表的大戰(zhàn)正在上演。同移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一樣，在新零售時(shí)代一場(chǎng)用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)同樣正在上演。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們爭(zhēng)奪的是C端用戶，而在新零售時(shí)代，人們爭(zhēng)奪的是B端用戶。對(duì)B端用戶進(jìn)行深度賦能是新零售時(shí)代人們爭(zhēng)奪B端用戶的主要方式。

我們看到無論是阿里提出的新零售，抑或是騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，還是京東的無界零售，其實(shí)都在將B端用戶看成是自身的目標(biāo)。當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流量紅利見頂之際，通過將流量從C端用戶轉(zhuǎn)移到B端用戶身上，我們可以找到更多新的發(fā)展方式和機(jī)會(huì)。或許，這也是為什么將新零售時(shí)代來臨之際，我們看到有如此多的新零售玩家們將發(fā)展對(duì)象轉(zhuǎn)移到B端用戶身上的根本原因所在。

通過為B端用戶提供多種不同的工具、技術(shù)來改變B端用戶的生產(chǎn)方式，從而將行業(yè)的發(fā)展帶入到一個(gè)全新階段。我們看到以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始用賦能的方式開啟一場(chǎng)在B端市場(chǎng)的用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)役。對(duì)于習(xí)慣了用戶爭(zhēng)奪的互聯(lián)網(wǎng)玩家們來講，新零售時(shí)代的用戶爭(zhēng)奪同樣將會(huì)引發(fā)一場(chǎng)前所未有的大亂戰(zhàn)，并且將會(huì)把新零售時(shí)代的發(fā)展帶入到互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展邏輯里。如何找到B端用戶的偏好和需求，或許是決勝未來新零售市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。

概念混戰(zhàn)，一場(chǎng)以爭(zhēng)奪理論制高點(diǎn)為代表的大戰(zhàn)正在上演。當(dāng)新零售被提出之后，我們看到的是以新零售為中心的諸多新概念的出現(xiàn)。無人貨架、無人超市、無界零售、社交新零售、內(nèi)容新零售等諸多有關(guān)新零售的概念開始被衍生出來。通過不斷創(chuàng)新新零售的概念，我們看到的是一場(chǎng)以搶奪理論制高點(diǎn)為代表的大戰(zhàn)的上演。

在這場(chǎng)概念的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，以阿里的S2b模式最為受人關(guān)注。從某種意義上來看，阿里提出的“S2b模式”真正將阿里巴巴對(duì)于新零售的理解提升到了相對(duì)較高的地位。當(dāng)S2b模式提出之后，我們看到的S2b2c、S2b2b等諸多新模式的出現(xiàn)。以新零售為圓心，不斷構(gòu)建新零售的概念將會(huì)把新零售行業(yè)的發(fā)展不斷拉升到一個(gè)全新階段。

隨著人們對(duì)于新零售認(rèn)識(shí)的不斷加深，未來還將會(huì)有更多新零售的概念不斷出現(xiàn)，從而真正把我們對(duì)于新零售的理解和認(rèn)識(shí)帶入到一個(gè)全新的時(shí)代。從本質(zhì)上來看，我們看到的這場(chǎng)以新零售概念為代表的概念混戰(zhàn)同樣是一場(chǎng)格局之戰(zhàn)，通過將自身的理論不斷與新零售的實(shí)踐集合起來，我們看到的是不同玩家在不同的新零售領(lǐng)域的地位的逐漸形成。

當(dāng)新零售的格局尚未確定的大背景下，我們看到的是一場(chǎng)以格局為主要代表的混戰(zhàn)的不斷上演。對(duì)于一個(gè)新生的事物來講，經(jīng)歷這樣的混戰(zhàn)，或許并不是壞事。通過混戰(zhàn)，我們可以更加知道哪些才是真正需要努力加持的，哪些才是我們應(yīng)該拋棄的。經(jīng)歷了混戰(zhàn)的洗禮，我們才能真正把新零售的發(fā)展帶入到一個(gè)全新的發(fā)展階段。

巨頭搶得先機(jī)，如何才能享受新零售時(shí)代的發(fā)展紅利?

憑借互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代積累下來的巨大紅利，我們看到了以阿里、騰訊和京東在新零售時(shí)代獲得了巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的不斷加持以及業(yè)已形成的資源、生態(tài)優(yōu)勢(shì)，我們應(yīng)當(dāng)如何發(fā)展才能真正享受到新零售時(shí)代的發(fā)展紅利呢?

體驗(yàn)是萬能的，新零售的根本在于用戶體驗(yàn)的提升?；仡櫿嬲|發(fā)新零售出現(xiàn)的根本原因，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)電商給人們帶來的體驗(yàn)下降是一個(gè)主要原因。當(dāng)人們?cè)谛铝闶蹠r(shí)代不斷開啟亂戰(zhàn)的時(shí)候，我們以體驗(yàn)為切入點(diǎn)加入到新零售大戰(zhàn)當(dāng)中，或許可以取得事半功倍的效果。

我們看到的無論是技術(shù)亂戰(zhàn)、場(chǎng)景亂戰(zhàn)、概念亂戰(zhàn)還是用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)，幾乎所有的亂戰(zhàn)都要落腳在用戶體驗(yàn)上。如果我們能夠以優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)加入到了新零售過程當(dāng)中，并且以新的體驗(yàn)來改變那些互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無法改變的痛點(diǎn)和難題，或許，我們能夠在巨頭環(huán)伺的大背景下依然可以獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

如果我們探索新零售時(shí)代的享受紅利的方式和方法，以用戶體驗(yàn)為切入點(diǎn)或許是最恰當(dāng)不過了。通過用戶體驗(yàn)的提升來找到新的盈利模式、通過用戶體驗(yàn)的提升來尋找新的破局之法、通過用戶體驗(yàn)的改變來找到破解傳統(tǒng)行業(yè)痛點(diǎn)和難題的方式和方法，或許，只有通過用戶體驗(yàn)，我們才能真正在巨頭夾縫里找到新的 發(fā)展可能性，而不是一味地束手就擒。

技術(shù)是必需的，新零售決戰(zhàn)的根本在于新技術(shù)的落地。我們看到阿里、騰訊和京東之所以會(huì)不斷加持新技術(shù)，其中一個(gè)很重要的原因就在于技術(shù)在促進(jìn)新零售的發(fā)展過程當(dāng)中是非常必需的。從某種意義上來講，新技術(shù)可以為新零售行業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。如果我們能夠掌握促使新零售發(fā)生根本改變的新技術(shù)，我們就能夠讓新零售不斷落地，不斷滿足用戶的新需求。

如果我們尋找把握新零售紅利的方式和方法，那么，以新技術(shù)為主要切入點(diǎn)，向新技術(shù)要?jiǎng)恿?，從新技術(shù)的角度來尋找突破口，那么，所謂的新零售必然會(huì)獲得新的發(fā)展。從這個(gè)角度來看，新技術(shù)是必需的，通過新技術(shù)的不斷成熟和落地來尋找新的增長(zhǎng)動(dòng)能，來尋找破解傳統(tǒng)電商痛點(diǎn)和難題的方式和方法，或許才是取得四兩撥千斤效果的關(guān)鍵所在。

當(dāng)人們?cè)趯Ｗ⒂诟拍?、?chǎng)景的時(shí)候，我們將目光聚焦在新零售的新技術(shù)研發(fā)上，或許可以找到新零售時(shí)代最為底層，最具潛能的全新增長(zhǎng)方式，從而真正把新零售的發(fā)展帶入到一個(gè)全新的發(fā)展階段。以技術(shù)優(yōu)勢(shì)來終結(jié)互聯(lián)網(wǎng)巨頭先發(fā)優(yōu)勢(shì)，或許這才是能夠把握未來新零售紅利的關(guān)鍵所在。

場(chǎng)景是多樣的，新零售的場(chǎng)景并不僅僅只是大的場(chǎng)景，真正能夠給用戶帶來改變的場(chǎng)景才是真場(chǎng)景?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭對(duì)于場(chǎng)景的不斷加持讓我們看到了場(chǎng)景的重要性，同樣給人們?cè)斐闪艘粋€(gè)誤解，那就是簡(jiǎn)單地將場(chǎng)景僅僅局限在大型商超上。其實(shí)，除了大型商超之外，場(chǎng)景多種多樣，并且場(chǎng)景并不僅僅只是包含線下的場(chǎng)景，并不僅僅只是實(shí)體的場(chǎng)景。

從某種意義上來看，場(chǎng)景更多的代表的是一種全新的渠道和理念。通過打開場(chǎng)景的新想象力，我們可以將場(chǎng)景從單純的線下場(chǎng)景拓展到線上的場(chǎng)景，從實(shí)體場(chǎng)景拓展到虛擬場(chǎng)景當(dāng)中。當(dāng)新零售成為新的發(fā)展方向的時(shí)候，我們可以通過場(chǎng)景的不斷拓展以及對(duì)于場(chǎng)景的不斷搭建找到更多的發(fā)展可能性。

對(duì)于場(chǎng)景理解的深度，對(duì)于場(chǎng)景搭建的多元化，我們可以找到有關(guān)新零售發(fā)展的更多的可能性，從而真正將新零售的場(chǎng)景概念帶帶入到一個(gè)全新的階段。通過搭建多樣化，構(gòu)建不同類型的場(chǎng)景，我們可以為用戶提供一種多樣化的體驗(yàn)場(chǎng)所和體驗(yàn)方式，真正把新零售的發(fā)展帶入到一個(gè)全新階段，人人都可以享受到場(chǎng)景搭建帶來的紅利。

當(dāng)新零售的發(fā)展被資本和巨頭裹挾，亂戰(zhàn)開始成為行業(yè)發(fā)展的主流。對(duì)于現(xiàn)階段的新零售來講，亂戰(zhàn)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)更像是一個(gè)塑造自身格局的過程。對(duì)于任何一個(gè)新零售的參與者來講，只要我們能夠抓住新零售的關(guān)鍵，找到新零售的切入點(diǎn)，我們就能夠享受到新零售時(shí)代的發(fā)展紅利。