這周，我和研華科技的董事長劉克振進行了一次深度對話?；陂L期產(chǎn)業(yè)深耕所積累的經(jīng)驗，他一語道破了某些“皇帝新衣”的現(xiàn)象——比如，物聯(lián)網(wǎng)平臺在現(xiàn)階段沒有商業(yè)模式。對于當下火爆的數(shù)據(jù)中臺，他也有相似的判斷，即同樣難以找到商業(yè)模式。因此在本文中我們將一起思考：1.為什么數(shù)據(jù)中臺迅速躥紅?2.為什么說物聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)中臺沒有商業(yè)模式?3.物聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)中臺的出路在哪里?

這周，我和研華科技的董事長劉克振(KC先生)進行了一次深度對話。

他于36年前創(chuàng)辦的研華科技，如今已成長為年銷售額超過15億美元的工業(yè)自動化產(chǎn)品和解決方案跨國公司，現(xiàn)在正在朝向物聯(lián)網(wǎng)IoT和邊緣智能進軍。

基于長期產(chǎn)業(yè)深耕所積累的經(jīng)驗，他一語道破了某些“皇帝新衣”的現(xiàn)象。

比如，物聯(lián)網(wǎng)平臺在現(xiàn)階段沒有商業(yè)模式。

“研華雖然有自己的WISE-PaaS物聯(lián)網(wǎng)平臺，但是我認為只靠物聯(lián)網(wǎng)平臺賺不了錢，平臺是用來承載服務(wù)的，不是用來獲利的。”

對于當下火爆的數(shù)據(jù)中臺，他也有相似的判斷，即同樣難以找到商業(yè)模式。

畢竟研華科技是一家硬件基因濃重的公司，KC先生對于物聯(lián)網(wǎng)平臺的判斷不一定就是未來。但讀懂和延伸他的思維邏輯，有助于我們進一步看清物聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)中臺的發(fā)展。

因此在本文中我們將一起思考：

為什么數(shù)據(jù)中臺迅速躥紅?

為什么說物聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)中臺沒有商業(yè)模式?

物聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)中臺的出路在哪里?

01

中臺的鼻祖尚能飯否?

我們先來快速梳理一下中臺的相關(guān)知識。

什么是中臺?

按照數(shù)據(jù)咨詢公司Thoughtworks首席咨詢師王健給出的10個字定義，中臺就是：

“企業(yè)級的能力復(fù)用平臺”

“企業(yè)級”劃定了中臺的范圍，區(qū)分開了單系統(tǒng)的服務(wù)化與微服務(wù)。

“能力”指定了中臺的主要承載對象，能力的抽象解釋了各種各樣中臺的存在。

“復(fù)用”定義了中臺的核心價值，過去的平臺化對于易復(fù)用性并沒有給予足夠關(guān)注。中臺的興起，使得人們的目光更多的從平臺內(nèi)部，轉(zhuǎn)換到平臺對于前臺業(yè)務(wù)的支撐上。

“平臺”說明了中臺的主要形式，區(qū)別于應(yīng)用系統(tǒng)拼湊的方式，通過對于更細粒度能力的識別與平臺化沉淀，實現(xiàn)企業(yè)能力的柔性復(fù)用，對于前臺業(yè)務(wù)更好的支撐。

中臺的鼻祖是誰?

中臺是最早由阿里在2015年提出的“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略中延伸出來的概念。它的靈感來源于芬蘭的小公司Supercell，這家公司僅有300名員工，卻接連推出爆款游戲，是全球最會賺錢的明星游戲公司。

2015年年中，馬云帶領(lǐng)阿里眾高管拜訪了Supercell。2016年6月，騰訊宣布以86億美元收購Supercell公司84.3%的股權(quán)。

Supercell的神奇之處在哪里?恰恰是這家小公司，開創(chuàng)了中臺的“玩法”，并將其運用到了極致。

這家看似很小的公司，設(shè)置了一個強大的中臺，用以支持眾多的小團隊進行游戲研發(fā)。這樣一來，各個團隊就可以專心創(chuàng)新，不用擔心基礎(chǔ)卻又至關(guān)重要的技術(shù)支撐問題。

Supercell的CEO潘納寧更是將一個游戲公司按照一個專業(yè)運動隊的方式來管理。他認為管理層的唯一使命是獲得最好的人才，為他們創(chuàng)造最好的環(huán)境，給他們自由和信任，幫助他們擺脫困境，讓公司成為一個最好的人才可以產(chǎn)生最大影響的地方。

其他的一切，包括財務(wù)目標，都是次要的。

因此Supercell構(gòu)建了完全顛倒的管理結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)是一個金字塔形的，CEO往往處在金字塔的頂端。而Supercell最大的創(chuàng)新之處，在于其管理結(jié)構(gòu)完全是上下顛倒的。潘納寧最引以為豪的標簽是：“行業(yè)里最沒有權(quán)力的CEO”。

Supercell的整體架構(gòu)采用“開發(fā)者領(lǐng)導(dǎo)”的模式。300人的團隊被分成若干個小團隊，5-7個游戲開發(fā)者組成一個小團隊，開發(fā)自己的游戲，以最快的速度推出公測版，檢測游戲受用戶歡迎的情況。

這些小團隊又被稱為“細胞cell”，Supercell則是這些細胞的集合，這也是Supercell公司名的由來。

由此可見，中臺不是單純的系統(tǒng)或平臺，更是組織架構(gòu)的重組和變革。

然而，企業(yè)的經(jīng)營過程由多方面因素的共同作用。中臺并非萬能靈藥，它并沒有讓Supercell銷售額的高歌猛進保持太久。

情況的扭轉(zhuǎn)在2016年便已顯露，在2017年和2018年，Supercell公司的營收連續(xù)2年出現(xiàn)明顯下滑。

中臺的類型有哪些?

按照目前普遍的說法，中臺分為6類：

數(shù)據(jù)中臺：提供數(shù)據(jù)分析能力，幫助企業(yè)從數(shù)據(jù)中學(xué)習改進，調(diào)整方向。

業(yè)務(wù)中臺：提供重用服務(wù)，例如用戶中心、訂單中心之類的開箱即用可重用能力。

算法中臺：提供算法能力，幫助提供更加個性化的服務(wù)，增強用戶體驗。

技術(shù)中臺：提供自建系統(tǒng)部分的技術(shù)支撐能力，幫助解決基礎(chǔ)設(shè)施、分布式數(shù)據(jù)庫等底層技術(shù)問題。

研發(fā)中臺：提供自建系統(tǒng)部分的管理和技術(shù)實踐支撐能力，幫助快速搭建項目、管理進度、測試、持續(xù)集成、持續(xù)交付。

組織中臺：為項目提供投資管理、風險管理、資源調(diào)度等支持。

由于數(shù)據(jù)中臺與物聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系最為密切，一些公司已經(jīng)把數(shù)據(jù)中臺作為物聯(lián)網(wǎng)平臺的一部分，對外提供服務(wù)。

因此我把數(shù)據(jù)中臺作為典型代表，重點討論。

中臺到底有多火?

“中臺”一詞是在今年5月21日開始進入人們的視野。

那天，騰訊召開了全球數(shù)字生態(tài)大會，會議上騰訊高管提出：“開放中臺能力，助力產(chǎn)業(yè)升級”。從此之后，大家圍繞中臺開始進行各種討論。

還有人將2019年稱為“數(shù)據(jù)中臺”元年，其火熱程度可見一斑。

如此迅速躥紅，不排除過度包裝的可能性。有網(wǎng)友評論：“互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)就是愛炒概念。本來很明白的東西，被他們一包裝，就變得高深莫測了。”

為什么數(shù)據(jù)中臺迅速躥紅?

關(guān)于這個問題，我很認同管理咨詢公司羅蘭貝格高級合伙人王欣的觀點：數(shù)據(jù)中臺只是海水表面掀起的浪花，底層的暗涌是商業(yè)大環(huán)境的變化。

他認為：“在業(yè)務(wù)高速增長的情況下，沒人在乎組織怎么建設(shè)，因為抓市場機會都忙不過來;但當環(huán)境沒那么樂觀的時候，企業(yè)的內(nèi)部管理就會轉(zhuǎn)向精益化?！?/p>

經(jīng)濟環(huán)境趨近，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型壓力。但在這樣的需求之下，許多公司發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)高速增長時代，單純追求財務(wù)增長的副作用開始顯現(xiàn)，組織內(nèi)的部門“墻”已經(jīng)根深蒂固。

基于傳統(tǒng)的組織構(gòu)架，跨部門間的考核和激勵機制不同，協(xié)作面臨重重障礙。普通員工自下而上的創(chuàng)新，幾乎更是不可能的事。

面對現(xiàn)狀，企業(yè)想要更好的服務(wù)于產(chǎn)業(yè)客戶，就需要借助中臺將各種能力進行模塊化拆解和跨部門復(fù)用。尤其很多企業(yè)意識到數(shù)據(jù)擁有巨大價值，希望將數(shù)據(jù)好好利用，由此數(shù)據(jù)中臺的需求便應(yīng)運而生。

02

為什么說物聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)中臺沒有商業(yè)模式?

中臺是一種組織架構(gòu)的重塑，也是一種新的思維體系。

由于中臺更關(guān)注能力的復(fù)用，數(shù)據(jù)中臺為物聯(lián)網(wǎng)平臺增加了靈活性，更容易讓數(shù)據(jù)驅(qū)動價值的創(chuàng)造。

中臺將原本“煙囪式”的應(yīng)用系統(tǒng)重構(gòu)為易調(diào)用的“細胞cell”，實現(xiàn)能力的可復(fù)用化。這種系統(tǒng)設(shè)計思想并不是全新事物，借用中臺思維，在平臺上新增或者修改功能時，工作量和難度被大幅降低，不同團隊和部門之間也更易于協(xié)作。

一個好的平臺，一般先得成為好的中臺。

在物聯(lián)網(wǎng)平臺中或多或少都有數(shù)據(jù)中臺的影子。但是它的實現(xiàn)需要歷經(jīng)多年的技術(shù)積累和業(yè)務(wù)沉淀，并非一朝一夕可以達成。

同時，物聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)中臺都面臨著一個共同的課題，如何找到商業(yè)模式?

先從物聯(lián)網(wǎng)平臺說起。

為什么KC先生認為物聯(lián)網(wǎng)平臺沒有商業(yè)模式?

他的觀點是，物聯(lián)網(wǎng)平臺的盈利一定來源于平臺之外。

物聯(lián)網(wǎng)平臺有基礎(chǔ)設(shè)施化、服務(wù)化和入口化的傾向，就像網(wǎng)絡(luò)上的搜索引擎，電腦或者手機端的操作系統(tǒng)一樣，只做平臺賺不到錢。平臺是由搭載它的硬件，或者平臺上提供的SaaS服務(wù)，間接獲利。

這里需要澄清一個誤區(qū)，KC提到他遇到一些企業(yè)，明明只做了一個物聯(lián)網(wǎng)項目，或者搭建了一個物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，硬說自己是物聯(lián)網(wǎng)平臺。這些“平臺”不在他的討論范疇。

而現(xiàn)階段，物聯(lián)網(wǎng)平臺盈利的基礎(chǔ)還非常薄弱。只有當物聯(lián)網(wǎng)平臺之上的SaaS“共創(chuàng)”產(chǎn)業(yè)生態(tài)非常繁榮之后，平臺才有可能獲利。

也就是說，物聯(lián)網(wǎng)平臺的價值需要通過生態(tài)體現(xiàn)。

為了讓物聯(lián)網(wǎng)平臺加速獲得商業(yè)回報，優(yōu)先要讓SaaS層的共創(chuàng)生態(tài)更加繁榮。從工業(yè)、醫(yī)療、零售、樓宇等產(chǎn)業(yè)的實踐來看，KC認為進入SaaS生態(tài)的共有4種力量：

第1種是大型企業(yè)內(nèi)部的IT團隊。比如大醫(yī)院的IT工程師有可能在百人以上，屬于In-house共創(chuàng)SaaS生態(tài)。

第2種是傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型，成為新型物聯(lián)網(wǎng)集成商，同時也提供SaaS服務(wù)。

第3種是初創(chuàng)型的物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商，他們有很多是ISV(Independent Software Vendors，獨立軟件開發(fā)商)，同時具備原生性的物聯(lián)網(wǎng)基因，直接面向客戶提供SaaS服務(wù)。

第4種是由第1種成熟之后，從企業(yè)中獨立出來，成為新派生出的物聯(lián)網(wǎng)SaaS服務(wù)商，對外賦能。

按照數(shù)字化轉(zhuǎn)型的演進歷程，一般每個行業(yè)都會經(jīng)過下面這個螺旋式上升的循環(huán)：

現(xiàn)有數(shù)據(jù)的可視化→可視化之后決策者意識到數(shù)據(jù)的價值，進一步提升和改善數(shù)據(jù)采集能力→更多的數(shù)據(jù)持續(xù)產(chǎn)生，建立一定的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)→人工智能等新型算法有了用武之地，決策流程繼續(xù)改善→周而復(fù)始，增強不斷挖掘數(shù)據(jù)價值的正向循環(huán)

針對不同行業(yè)，生態(tài)的成熟度不同，產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程不同，很多行業(yè)有意愿與物聯(lián)網(wǎng)平臺共創(chuàng)的生態(tài)合作伙伴又小、又少，物聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)化之路難度很大。

基于上面的思考，KC將研華的物聯(lián)網(wǎng)平臺和共創(chuàng)生態(tài)發(fā)展之路劃分為3個階段：

第1階段，擴展現(xiàn)有的嵌入式硬件平臺。這是數(shù)據(jù)采集的基礎(chǔ)部分，比如邊緣計算和終端類產(chǎn)品。

第2階段，搭建以工業(yè)PaaS為核心的WISE-PaaS工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺。目前WISE-PaaS已經(jīng)推出多個整合式應(yīng)用方案(SRP)，包括設(shè)備綜合效率(OEE)、能耗管理系統(tǒng)(EMS)、故障預(yù)測與健康管理(PHM)等許多個單元模塊。

第3階段的最終目標是實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用集成平臺解決方案。通過與垂直行業(yè)伙伴的合作，最終將物聯(lián)網(wǎng)方案快速普及到工業(yè)、能源、環(huán)境和智慧城市等領(lǐng)域。

再說數(shù)據(jù)中臺。

數(shù)據(jù)中臺的價值通過被集成體現(xiàn)。

在過去經(jīng)濟高速發(fā)展的時代，很多公司進行大規(guī)模業(yè)務(wù)擴展的時候，不可避免的出現(xiàn)了“重復(fù)造輪子”的現(xiàn)象。

中臺如果想完美解決“重復(fù)造輪子”的問題，不僅需要技術(shù)迭代，還需要組織變革。因此只有中臺思維被集成和嵌入到企業(yè)內(nèi)部，才能實際發(fā)生效用。因此數(shù)據(jù)中臺一定是具體問題具體分析，往往由技術(shù)實施和項目咨詢這對伴生服務(wù)共同推進。

與物聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)類似，能夠具備數(shù)據(jù)中臺落地能力的企業(yè)少之又少。相比ISV，找到適合的IDV(Independent Data Vendors，獨立數(shù)據(jù)開發(fā)商)更是難上加難。

即便找到，很可能又陷入到另一個誤區(qū)。

美國國家基金會(NSF)智能維護系統(tǒng)研究中心(IMS)創(chuàng)始主任李杰教授，在新書《工業(yè)人工智能》中提到：

“我們接觸過許多對工業(yè)場景感興趣的數(shù)據(jù)服務(wù)公司，發(fā)現(xiàn)他們都有一個共同特點，就是會首先問我們有哪些數(shù)據(jù)，而不是問有哪些問題要解決?！?/strong>

他認為這種現(xiàn)象是因為雙方的視角不同所導(dǎo)致的。

到底是從數(shù)據(jù)的視角出發(fā)，尋找數(shù)據(jù)中隱藏的關(guān)系和應(yīng)用機會;還是從問題出發(fā)，以解決問題為導(dǎo)向從而創(chuàng)造價值，會造成截然不同的結(jié)果。

03

物聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)中臺的出路在哪里?

2019年物聯(lián)網(wǎng)平臺進入整合與洗牌階段，即便是大企業(yè)也很難幸免。

今年3月，SAP解雇了所有頂級HANA開發(fā)人員。HANA原本是一款業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺，但有業(yè)內(nèi)人士稱，HANA夸大了其技術(shù)創(chuàng)新性。最近又有知情者透露，SAP的物聯(lián)網(wǎng)品牌Leonardo名存實亡，SAP物聯(lián)網(wǎng)PaaS平臺的開發(fā)團隊亦已解散。

在此前的文章中我曾經(jīng)提到，全球一度有超過400家物聯(lián)網(wǎng)平臺，但目前能夠幸存的發(fā)展路徑已經(jīng)較為清晰，無外乎兩條：

路徑1--連橫發(fā)展：走橫向跨界平臺路線，打造物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施型平臺，不計較短期盈利，持續(xù)擴展市場占有率。

路徑2--合縱深耕：深耕某一個垂直行業(yè)，在解決行業(yè)痛點的過程中建立護城河，向縱深發(fā)展，并且謀求與行業(yè)頭部企業(yè)綁定。

走上兩條路徑的企業(yè)各有特色：

路徑1往往被巨頭看中，來自互聯(lián)網(wǎng)、運營商、IT公司、傳統(tǒng)企業(yè)的“巨無霸們”紛紛搶占了各自的地盤。

物聯(lián)網(wǎng)平臺是一個具有馬太效應(yīng)的領(lǐng)域，占據(jù)頭部的物聯(lián)網(wǎng)平臺將是極少數(shù)。

最終鹿死誰手還充滿變數(shù)，加之物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域存在特有的發(fā)展節(jié)奏和客觀規(guī)律，即便GE、IBM、SAP這樣體量的“龐然大物”也不一定能討到好處。

路徑2往往被創(chuàng)新型物聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)選擇，畢竟資源和資金有限，不如瞄準一個行業(yè)持續(xù)深耕。比如在國內(nèi)，2012年前后，最先起跑了一批智能家居物聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)。在2015年前后，一批工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)又陸續(xù)登場。

國外也不乏深耕于某一行業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)平臺，相比通過平臺的直接銷售獲得的經(jīng)濟回報，這些平臺對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的協(xié)同和放大效應(yīng)，更具備實際價值。

美國投資銀行KBCM Technology Group最新發(fā)布的研究報告分析：大部分物聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)的最佳退出策略不是IPO，而是被并購。

買家通常是有轉(zhuǎn)型或者整合需求的傳統(tǒng)大型企業(yè)。

國內(nèi)也出現(xiàn)了相似的苗頭。

那些最先起跑，同處于智能家居物聯(lián)網(wǎng)平臺賽道中的創(chuàng)新企業(yè)，紛紛獲得了來自傳統(tǒng)行業(yè)的“橄欖枝”，而且不出所料，尤以來自地產(chǎn)及其相關(guān)領(lǐng)域，急需轉(zhuǎn)型的“金主”為多。

歐瑞博在2019年5月獲得了美的置業(yè)和紅星美凱龍共同投資1.3億元C輪融資。

涂鴉智能在2019年6月與綠地集團簽約，綠地以戰(zhàn)略投資人身份投資入股成為其重要股東。

云智易在創(chuàng)立之初便被易居中國投資，與易居集團的相關(guān)資源協(xié)同推出物聯(lián)網(wǎng)云平臺。

更多的投資案例即將揭曉…

向后望去，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺亦不乏等待接盤的制造業(yè)“金主”。

曾經(jīng)有過一份統(tǒng)計，中國凈利潤超過10億美元的公司多為制造型企業(yè)，比較典型的包括魏橋集團(紡織、鋁業(yè)、電力等綜合行業(yè))、萬洲國際(食品行業(yè))、海螺集團(水泥行業(yè))等。

面臨轉(zhuǎn)型壓力的制造型企業(yè)，或許又會掀起一次新的“投投投”、“買買買”浪潮。

有物聯(lián)網(wǎng)平臺的經(jīng)驗在前，數(shù)據(jù)中臺的退出策略已不言自明。