回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的，什么才是虛無的。

比如折騰了好幾年的新零售，除了挽救了商業(yè)地產(chǎn)、中介和裝修隊，別的基本沒做成什么事。

世間并沒有嚴格意義上的新零售，并不是否認零售需要升級迭代，如果一切都是非黑即白的話，那也是一種反智。

“新零售”這個詞的落腳點在“新”，會讓很多人誤認為只有全盤變新才是對的。所以才出現(xiàn)了那么多匪夷所思、有違商業(yè)邏輯的項目，而且都是聰明人做出來的。

我覺得“零售新”才比較精準一點，落腳點還是在“零售”上，只有遵循“零售”的本質(zhì)，才能完成改造。

1

零售之復雜

零售是什么?很多人說是人貨場，這是一個非常標準的、資本式的答案。

事實上，知道人貨場，和你能不能做得好零售是無關的。

往往只有徹底精通庫存、賬期、供應鏈、陳列等一系列事無巨細的事情，才算是真正的零售人。

零售之復雜，比耍耍嘴皮子難多了。

單店的SKU(庫存量單位)動不動幾千個幾萬個，涉及的供應商可能是幾百、幾千個。管理這些要靠真本事，靠嘴是沒有用的。

為什么零售商死了那么多?主要是因為庫存和賬期拖死人。

為什么中國的衣服賣得很貴?因為每一件衣服要攤四件衣服的成本，另外三件全是庫存。

所以表面上看，人貨場解決了就可以，背地里還有更苦的事情要去解決?；蛘哒f，這些都解決了才能解決好真正的人貨場。

最近很多論壇上都在討論Costco。并且在中國起碼出現(xiàn)了100個Costco的“門徒”。其實Costco在歐美不算什么新模式，它在美國做了小二十年了。

Costco可能并不知道在中國它被稱為新零售吧。之所以大家覺得它很新，是因為中國以前沒有會員制。

Costco每年的會員收入大約是20億美金。2017財年，Costco凈利潤是26.8億美元，這意味著Costco的利潤主要來自于會員費。

過去十年，沃爾瑪銷售額平均增長率是5.9%，塔吉特是5%，而Costco是9.19%。

這里面的玄機是什么?這個邏輯在歐美是可以的，但中國不一定可行。

為什么?

因為Costco的模式在中國還沒有跑通，這和中國人的習慣無關，只和收入有關。

難道Supermarket不是老外發(fā)明的?Shopping Mall模式不是老外發(fā)明的?怎么到會員制就說中國人不能走會員制?

答案是，只有中產(chǎn)階級穩(wěn)定的區(qū)域，才能養(yǎng)活會員制這個模式。

Costco的SKU只有3000-5000個，而沃爾瑪單店是30000-50000個，正好是Costco的十倍。

沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子，從幾塊錢到幾十塊錢都有，但Costco可能只有五六種牙膏，同時是量販，并且不會一支支的賣，而是六支、一打的賣。相當于Costco去掉最低端和最高端的產(chǎn)品，只留下中產(chǎn)階級常用的那些牌子。

在保證了毛利率很低的情況下，Costco客單價比沃爾瑪高很多。

注意了，只有中產(chǎn)階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性，以及對日用品的品牌需求很明確。中產(chǎn)以下是不會集體性出現(xiàn)大批囤貨這種行為的，不信你可以回憶十幾年前的大眾消費習慣。所以這才是核心。

此外，中國的零售競爭非常非常激烈，這里用多少個非常都不過分。

所以會員費是很難收的，不收會員費都有很多零售商接近于0利潤的賣。

在中國零售業(yè)的會員被理解為發(fā)積分和優(yōu)惠券來提高黏性。

只有在理發(fā)美容和健身行業(yè)才有會員制的穩(wěn)定存在，但是早已經(jīng)變得妖魔化了。

所以，現(xiàn)在市面上一堆項目說要做中國的Costco什么的，我覺得還是先徹底搞清楚背后的邏輯再說。

2

零售再新都繞不過最傳統(tǒng)的部分

不管你是新零售，還是新新零售，都繞不開成本。事實上很多商業(yè)地產(chǎn)坑的就是融了資的新零售公司。

成本端先看大項，再看小項。

1.租金或是押金

不要覺得押金是小事，如果后期經(jīng)營不善，提前歇業(yè)，押金基本是不可能收回來的，事實上物業(yè)每年靠罰沒押金能賺很多錢。

租金端真的要一點點磨，一點點往下談，包括免租期等等，因為這些最后都會呈現(xiàn)在利潤中，一定要有精算的過程。

如果租金超過一個打平的值，基本是虧的，那么不要以為努力經(jīng)營就會彌補，你的終端系統(tǒng)要成網(wǎng)絡得跑起來，必須滿足每個網(wǎng)點的成本不那么拼命也能打平，不然最后網(wǎng)點越多，越絕望。

零售，賺的都是一塊塊累積起來的錢，所以花出去的時候一定不能手松，手一松基本都是白干了。

過去幾年批量倒閉的基本是因為這些原因。

很多時候，為了布網(wǎng)點、搶地盤，零售商會不惜一切代價，最后只是便宜了中介和房東。

2.裝修

過去幾年的新零售，不知道為什么很多家都做錯了一件事，那就是花巨資重新裝修門店，并在陳列上改得很寬松，降低了坪效。

所有提高逼格，但降低了效率的都不是正確的方法。裝修這事如果不分攤到足夠時長里面，也是巨虧。

3.運營成本

人力和損耗，這里的最大深坑就是陰虧。

很多時候，一下子虧很多你是會警覺的，但是陰虧你反而是無所謂的，結果一年之后卻發(fā)現(xiàn)其實虧了很多。

4.細節(jié)和培訓

員工培訓必須要有專業(yè)人士來培訓。這件事情重要到甚至影響50%以上的銷售額。

零售真的不是高大上的命題，說說就可以。細節(jié)太重要，消費者最終只看細節(jié)，不看你的道理。

舉個例子，為什么大賣場門口都安排一個人發(fā)小推車?因為小推車有助于大家不經(jīng)意間買更多東西，這個動作有可能增加30%以上的銷售。

為什么名創(chuàng)優(yōu)品會安排專人發(fā)籃子?因為讓一個人用手拿，拿的東西不會很多，但是有了一個籃子就能多買一些東西。

為什么小飾品店要發(fā)托盤?也是這樣的道理。這些細節(jié)是大道理不能解決的，但是這些細節(jié)能解決實際的銷售問題。

不要指望90%的基層一線員工自己去思考，你得把命令分解給他們。

比如：你指望他們提高銷售業(yè)績，然后給他們獎勵，他們很難get到。因為員工的腦子里對這件事是沒有概念的，他會覺得無法完成很絕望。你應該告訴他，今天必須把10瓶快過期的酸奶促銷掉，方法可以是對折。

培訓或許是地面戰(zhàn)爭中最為重要的事情了，因為它的基本特征就是它的雇員都不是高學歷的人，他們或許很勤勞很拼，但是思維能力確實差一點(沒有歧視的意思)，需要有指導。

還有適合他們的激勵。激勵這事必須適合才能起效，不然是毫無用處的。

理發(fā)店、房屋中介的那種一起跳操，一起喊口號，存在一定是合理的，并且能存在這么多年，就是有效的。

你是不是新零售，主要是你的培訓和管理能不能跟上時代的節(jié)奏，能不能讓你的一線員工變成新時代的銷售員，和你店里放不放機器人沒有什么關系。

3

無人零售為什么會掛?

很多人說無人零售才是未來。但是你看無人零售在中國基本快倒光了。因為他們都在琢磨包裝和噱頭，而不是實質(zhì)性問題。

起碼除了優(yōu)衣庫這種快時尚外的服裝零售，銷售員的引導作用太大了，多少女性因為一個好銷售夸幾句，訂單就翻幾番，好的服裝銷售就是會聊天，能哄人，討人信任。

對于無人零售，我覺得目前最好的應用還是自動販賣機，適合高頻剛需產(chǎn)品，少SKU運作，并且區(qū)域要密集，消費頻次高，才能夠打平后端維護的人員成本。

無人零售店都是偽概念，因為他們只是沒有銷售員，還是需要一堆人去維護補貨之類。什么時候連維護都不需要人了，那么可能就真的盤活了。

你去日本看看，更老齡化，人口更密集，自動販賣機非常發(fā)達，但是也沒有什么無人零售店。

零售在英文里叫Retail，這個詞就很有意思。Tail是尾巴的意思，意思是用長尾把貨給賣掉。但單一長尾都不能消化太多的量。

所以過去品牌都有總代、分代、批發(fā)商，最后才是零售商。

這個鏈路導致的問題就是東西定倍率高。

什么是定倍率?就是10元成本，定5倍賣50元，定10倍賣100元。只有這樣才能保證每個環(huán)節(jié)有錢賺。

所以誰能真正解決鏈路過長的問題，誰就能做成新零售。

通過去掉中間過多環(huán)節(jié)，只留下長尾側和品牌側，或許是解決目前行業(yè)問題的一條出路。

這條路非常適合大平臺，小玩家沒戲，根本沒有籌碼去攪動整個市場。

騰訊和阿里都在這個方向上做巨大的努力。電商巨頭們也在嘗試，但目前來看，這事兒非一日之功。

阿里的新零售排頭兵——盒馬鮮生。我覺得成敗一半一半。

它的APP就是它的會員制入口，一旦成為用戶后，可以極大提升下單率，生鮮品類又是高頻且毛利比較高的很好的抓手。

但是它的產(chǎn)品價位決定了它只能在城市的中產(chǎn)聚集區(qū)生存。而它的成本決定了它必須在一定密度的地區(qū)開設。

往老城區(qū)走一走，往外走一走，都不是很理想。

順帶把永輝、美團等都帶到溝里了。

但是前一半的思路完全OK，我個人感覺要針對中國做普適性的優(yōu)化，這個優(yōu)化一定是做減法和降級。

4

知道自己應該做什么最重要

今天中國的企業(yè)要抓住兩個核心：產(chǎn)品、媒體。零售企業(yè)、依靠零售商幫你賣東西的品牌亦是如此。

如果你要做出一個性感的產(chǎn)品，無論是設計、性價比，還是圈層錨定，哪個路線都一樣需要產(chǎn)品和媒體，因為媒體是塑造品牌的核心力量。

今天做零售，靠的不只是海量預算，而是無數(shù)的媒體引爆。新零售項目，若在產(chǎn)品和媒體上都不沾，離死不太遠了。

某種程度上，產(chǎn)品是驅(qū)動顧客的核心，是吸引加盟商的核心，媒體是放大這一切的杠桿。

如果你做的是便利店項目，不管打什么概念，作為一個后來者，你的產(chǎn)品和全家、7-11沒區(qū)有任何別，又沒有渠道優(yōu)勢，那么你怎么競爭?又憑什么讓別人給你發(fā)朋友圈、寫文章呢?

正本清源，人貨場是循環(huán)變動的、環(huán)環(huán)相扣的。貨決定了人，人決定了場，場決定了貨。

回過頭，破局的關鍵就是找到一個你具有極強優(yōu)勢的一環(huán)去切入。

對于品牌公司而言，能不能把生產(chǎn)線變成柔性生產(chǎn)線，是你能不能和大量渠道去完成新零售的關鍵。

社會是有分工的，我建議大多數(shù)品牌主也不要瞎操心自己開店的事情了。大概率是沒戲的，你應該好好琢磨做出品牌力，給不同渠道做不同的、合適的產(chǎn)品。

今天不再是一批貨要幾百幾萬件的時代了，這對我們品牌的考驗很大。非標時代即將到來，誰先接受考驗誰先上岸。

新零售概念中很重要的一部分是數(shù)據(jù)化和在線化。到底在線化能完成什么，才是互聯(lián)網(wǎng)公司切入這個市場能不能立住腳的核心?

夫妻老婆店加盟互聯(lián)網(wǎng)平臺，它不關心你的理想，它只看能不能增收，對于你來說，增收后能不能長期摁住它，讓它留在你的平臺是最重要的。

我覺得阿里提供了一個比較好的思路，那就是除了前端的數(shù)據(jù)流和信息流，在后端的資金流上，除了幫你收錢，更重要的是幫很多小店解決資金壓力和貸款問題。

而騰訊也在琢磨怎么給零售商賦能。但是對于騰訊來說，更重要的是如何用自己的優(yōu)勢去切入。

神仙打架，我們圍觀。不管它們兩家怎么樣，對于大多數(shù)人而言，看明白自己能做什么和不應該做什么最重要。并且不要以探討它們?yōu)闃?，太過于高端抓不住的東西，都是空中樓閣。這其實和北京出租車司機討論國家大事沒有什么區(qū)別。

我的好友尚美集團董事長馬英堯，擁有3500家連鎖酒店，也在做新零售布局。

我問他新零售的坑在哪里?他說坑就在新這個字上。

我覺得也是。

再次重復開篇第一句話：回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的，什么才是虛無的。