這幾年，服裝行業(yè)一直討論關(guān)于“突破轉(zhuǎn)型”與“新零售”的話題，特別是線下服裝實(shí)體行業(yè)，利潤大幅度下降、客源流失嚴(yán)重、租金成本提高這些問題一直困擾著各大商家。為了解決這些問題，各大商家紛紛亮劍出招，打折、買贈(zèng)、消費(fèi)卡積分、返現(xiàn)、滿送等促銷手段層出不窮，但是，最后的效果都不理想，很不理想。確實(shí)是這樣，這些傳統(tǒng)的促銷手段滿大街都是，消費(fèi)者早已經(jīng)對此類促銷免疫了，甚至還會(huì)產(chǎn)生厭惡感。

做好新零售，我認(rèn)為要做好以下兩點(diǎn)：

1、提高消費(fèi)者的購衣體驗(yàn)，構(gòu)建試衣空間

現(xiàn)在很多服裝店的房租、人工成本一直在增加，為了節(jié)約成本，商家們在不斷減少服務(wù)、減少顧客體驗(yàn)。這無疑是適得其反的。服裝新零售的模式應(yīng)該是增加服務(wù)、提高消費(fèi)者的體驗(yàn)。例如國內(nèi)母嬰品牌“孩子王” 提供將近一半的面積給孩子玩耍與體驗(yàn)各種玩具。試想，孩子喜歡上了你的店，家長還能跑掉嗎?

同時(shí)，相信大家都去過蘋果體驗(yàn)店，里面展示了大量的蘋果科技產(chǎn)品。都是用來給消費(fèi)者體驗(yàn)的，里面的銷售人員并不多，而且不會(huì)主動(dòng)上來與你交談。傳統(tǒng)門店的首要目標(biāo)是銷售。但是，蘋果這個(gè)例子告訴我們，新零售的門店首要的意義是體驗(yàn)而不是銷售。所以。我們要提高消費(fèi)者的體驗(yàn)。

我們的服裝店內(nèi)的面積是有限的，特別是中小型門店。大部分面積用于放置庫存，服裝陳列展示很苦惱，只能展示一小部分。服裝新零售要改善這點(diǎn)，怎么做呢?完全去除倉庫!沒錯(cuò)!不需要服裝庫存。把倉庫用來構(gòu)建更多的試衣間。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，女孩子平均四次試穿購買一件，所以你的服裝店不需要推銷售，只要去讓消費(fèi)者多試衣就行了。消費(fèi)者試完衣服后，合適的話直接買單。還記得優(yōu)衣庫試衣間時(shí)件嗎?那時(shí)候在朋友圈里瘋傳，視頻我還特意下載來研究了一下優(yōu)衣庫的試衣間結(jié)構(gòu)，從而總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)!對比傳統(tǒng)的店鋪和現(xiàn)在的網(wǎng)店，試衣間的作用越來越突出，利用試衣間做好用戶的體驗(yàn)，付款也是遲早的事!

2、創(chuàng)建消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫

新零售與傳統(tǒng)零售的本質(zhì)區(qū)別就是服裝店不單單要經(jīng)營產(chǎn)品，更注重的是與消費(fèi)者之間的關(guān)系。這就需要了解消費(fèi)者的消費(fèi)水平、次數(shù)、習(xí)慣、愛好、興趣等信息。甚至精確到消費(fèi)者在不同季節(jié)對不同服裝的選擇。這也是我們所說的大數(shù)據(jù)營銷。一旦這樣的數(shù)據(jù)庫構(gòu)建起來了，就可以精確知道消費(fèi)者的需求。你想想，每次進(jìn)入這間店，你想要的服裝就擺在你的眼前。這種體驗(yàn)?zāi)懿缓脝?

根據(jù)二八法則定律，品牌成交金額當(dāng)中有80%來自于20%的顧客，所以，維護(hù)好一個(gè)顧客遠(yuǎn)比開拓一個(gè)新的顧客來的重要。

3、做好線上和線下的結(jié)合

海瀾之家，線上和線下就做得比較好。身邊很多人，如果要買衣服，現(xiàn)在海瀾之家的旗艦店先看款式，覺得款式不錯(cuò)就去實(shí)體店試穿，滿意了就買!還有一點(diǎn)很重要，就是海瀾之家的線上價(jià)格和線下價(jià)格是一樣的，你在線上買和線下買都可以，關(guān)于這一點(diǎn)，以后再說。有些人就說了，我不是海瀾之家，開不起旗艦店，對于我們中小賣家而言，開旗艦店的確太遙遠(yuǎn)!但是我們可以從微信營銷入手，店鋪上新利用微信朋友圈先展示，再吸引顧客來實(shí)體店試穿購買!

下面貓叔來給大家分亨一下什么叫社交新零售：

一、什么是社交新零售?

社交新零售，以社交賦能新零售模式，提升零售效率為目的的企業(yè)升級解決方案。社交新零售，是在消費(fèi)升級時(shí)代，企業(yè)構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的先進(jìn)模式，從而獲得競爭優(yōu)勢和效率提升。區(qū)別于社交電商模式，社交新零售，是更適合于廣大實(shí)體傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行升級轉(zhuǎn)型的一種模式，涉及企業(yè)商業(yè)模式升級轉(zhuǎn)型、線上線下一體化建設(shè)、消費(fèi)者鏈接方式和消費(fèi)關(guān)系重塑、智能新零售平臺搭建等一系列商業(yè)決策。

二、社交新零售怎么做?

利用線上化和社交化的手段，讓業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

三、怎么理解社交新零售

微商開創(chuàng)了社交碎片化零售，雖然市場初期部分也稱自己為微商的人影響了口碑，但是社交零售的趨勢依然是不可阻擋的，而且發(fā)展的會(huì)越來越迅猛，社交零售不是因?yàn)橄胭I才去搜索而買，而是在社交中無意間被吸引而被成交，兩者截然不同，社交零售就像實(shí)體店的最后一公里，互聯(lián)網(wǎng)版的最后一公里，讓人們越來越便利，越來越節(jié)省時(shí)間成本，在社交、娛樂的同時(shí)產(chǎn)生需求而購買。

四、什么是社交新零售用戶畫像?

簡而言之，用戶畫像是根據(jù)用戶社會(huì)屬性、生活習(xí)慣和消費(fèi)行為等信息而抽象出的一個(gè)標(biāo)簽化的用戶模型。構(gòu)建用戶畫像的核心工作即是給用戶貼“標(biāo)簽”，而標(biāo)簽是通過對用戶信息分析而來的高度精煉的特征標(biāo)識。

五、社交新零售用戶畫像的作用?

1、精準(zhǔn)營銷，分析產(chǎn)品潛在用戶，針對特定群體利用社交、娛樂平臺等方式進(jìn)行營銷。

2、進(jìn)行效果評估，完善產(chǎn)品運(yùn)營，提升服務(wù)質(zhì)量，其實(shí)這也就相當(dāng)于市場調(diào)研、用戶調(diào)研，迅速下定位服務(wù)群體，提供高水平的服務(wù)。

3、對服務(wù)或產(chǎn)品進(jìn)行私人定制，即個(gè)性化的服務(wù)某類群體甚至每一位用戶(個(gè)人認(rèn)為這是目前的發(fā)展趨勢，未來的消費(fèi)主流)。比如，某公司想推出一款面向5-10歲兒童的玩具，通過用戶畫像進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)形象=“喜羊羊”、價(jià)格區(qū)間=“中等”的偏好比重最大，那么就給新產(chǎn)品提供了非?？陀^有效的決策依據(jù)。

用戶畫像雖然很重要，但是也只能是擁有數(shù)據(jù)的企業(yè)才能運(yùn)用得上，對于個(gè)人來講就復(fù)雜了很多，不過也可以實(shí)現(xiàn)，雖然沒有企業(yè)大量的后臺數(shù)據(jù)，個(gè)人得微信好友其實(shí)也可稱得上數(shù)據(jù)，完全可以通過用戶畫像來做精準(zhǔn)營銷、零售。

總之，微商已經(jīng)進(jìn)入到精細(xì)化綜合運(yùn)營，社交化增強(qiáng)粘度、娛樂化激活客流、微商實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，可能步驟和以往沒有什么太大的差別，差別在于更精細(xì)、更專業(yè)、更健康、更具有吸引力，這就是社交新零售。

人人都可以通過社交變現(xiàn)，人人都可以通過個(gè)人專長幫助更多人，人人都可以利用碎片化時(shí)間獲取額外的收益。社交新零售讓這一切變成可能。

所以今天借鑒一下國外的經(jīng)典案例吧!

最近美國零售行業(yè)最優(yōu)秀的會(huì)員制超市Costco(好市多)即將在上海開設(shè)第一家分店，作為一個(gè)“現(xiàn)象級”的大型超市，Coscto成為了極少數(shù)面臨亞馬遜電商沖擊下，依然能夠維持強(qiáng)勁增長的實(shí)體零售店。過去10年以梅西百貨為代表的實(shí)體零售商股價(jià)平均跌幅80%，西爾斯最終倒閉。沃爾瑪也僅僅勉強(qiáng)維持其市值。然而Costco股價(jià)卻在過去10年增長5倍以上。

更重要的是，Coscto的低毛利率、會(huì)員制和低SKU品類模式顛覆了傳統(tǒng)零售行業(yè)，也成為今天新零售行業(yè)的教科書?？梢哉f嚴(yán)選模式的鼻祖就來自Coscto。甚至巴菲特在最新訪談中，都提到了由Coscto帶來的新渠道變革，導(dǎo)致傳統(tǒng)食品品牌商的護(hù)城河被攻破。今天就跟大家聊聊逆勢增長的Coscto!

會(huì)員制商業(yè)模式的降維攻擊

Costco的商業(yè)模式看上去很簡單，通過會(huì)員制的商業(yè)模式而非差價(jià)來獲得利潤。Costco在北美有兩檔會(huì)員服務(wù)：60美元一年的普通會(huì)員和110美元一年的精英卡會(huì)員。精英卡會(huì)員能享受2%的消費(fèi)現(xiàn)金回饋，其他沒有差異。如果一個(gè)人(家庭)在Costco一個(gè)月的消費(fèi)超過200美元，那么他申請精英卡比較劃算，獲得的現(xiàn)金回饋能覆蓋精英卡成本。

傳統(tǒng)的零售商利潤來自商品差價(jià)。一盒雞蛋進(jìn)貨價(jià)20元，銷售價(jià)30元，商家就能賺10元。然后把其他的人工成本、房租、水電煤支出等扣掉，剩下的就是利潤。在這種模式下，要么你能賣的比別人貴，要么你的進(jìn)貨成本比別人便宜。由于消費(fèi)者都不傻，作為零售商要賣的比別人貴很難，那么只能是進(jìn)貨價(jià)格比其他人便宜。所以我們看到過去幾十年全球零售商最大趨勢就是規(guī)模化運(yùn)營，代表人物就是沃爾瑪。

在其創(chuàng)始人Sam Walton的自傳中，他說到沃爾瑪賣商品的利潤薄到只有一個(gè)塑料袋的價(jià)格。之后由于規(guī)模越大，其進(jìn)貨價(jià)格就越有競爭力，從而形成了一種良性循環(huán)，很快沃爾瑪就成為了全球最大的零售商。

之后電商的出現(xiàn)，將零售行業(yè)的中間環(huán)節(jié)一個(gè)個(gè)打破。我們看到電商其實(shí)對中國零售行業(yè)的沖擊比美國更大，因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)零售行業(yè)的環(huán)節(jié)更多，相比之下美國更加扁平化(這也是為什么許多人去美國，發(fā)現(xiàn)東西其實(shí)很便宜)。

然而無論是沃爾瑪，還是亞馬遜或者阿里巴巴，商家都是需要賺差價(jià)的。沒有差價(jià)，那根本就沒辦法盈利，不盈利的生意長期是生存不下去的。

這就是Costco商業(yè)模式中最重要的部分：通過會(huì)員費(fèi)來賺錢，而不依靠商品的差價(jià)。公司在2018年的毛利率不到11%，不但遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%，而且過去幾年逐年走低。公司大部分商品的差價(jià)極低，越來越低，以給用戶最佳的體驗(yàn)。

2018年，公司的會(huì)員費(fèi)收入雖然僅僅占到收入的2.2%，但是卻貢獻(xiàn)了70%的稅前利潤!會(huì)員費(fèi)給公司帶來了持續(xù)現(xiàn)金流，優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)也讓用戶愿意不斷續(xù)費(fèi)，這也導(dǎo)致Coscto的會(huì)員費(fèi)續(xù)費(fèi)率過去5年每年都在90%以上!公司接近5200萬的付費(fèi)會(huì)員，成為了其長期增長的支柱。