“一張篩子一條秤，一塊面板一口鍋” ，中國社區(qū)商業(yè)初始鏡像古樸亦傳統(tǒng)。新零售入局，一步一步抹去了前者的舊模樣，也讓內層里子重新排列組合。

社區(qū)周邊1公里，遠至3公里，閃著霓虹的生鮮超市、便利店眾相爭艷。美團黃、盒馬藍、京東紅的快遞小哥，呼哧呼哧穿梭于樓里樓外。

而下班了，打開手機APP， 一鍵“送菜”已在都市人生活中掀起一波又一波熱潮。

毫無疑問，社區(qū)新零售是塊誘人蛋糕，可“分食者”亦眾多。有阿里、京東、蘇寧這些線上打到線下的IT巨頭，有永輝、沃爾瑪、錢大媽等等線下“反攻”線上的專業(yè)玩家。

當然，那些“戰(zhàn)略性”探路的地產(chǎn)跨界者，例如綠地、萬科、碧桂園等等，同樣賺足了眼球。

“新零售”出世至今，兩年有余。社區(qū)新零售也從最初的爭奪戰(zhàn)、升級戰(zhàn)，進入到守衛(wèi)戰(zhàn)階段。誰是出眾者?誰又將出局?

1、巨頭混戰(zhàn)，成本與效率的游戲

生鮮超市、生鮮電商、買菜、到家、到店、前置倉.....各式玩法層出不窮，而最終話語權屬于效率王者。

盒馬：高坪效，多業(yè)態(tài)進擊

從“有盒馬購新鮮”到“鮮·美·生活”，品牌slogan轉變背后是盒馬定位的變化——從生鮮超市到社區(qū)生活服務品牌，以社區(qū)為范圍，承載著零售到家、到店服務。

資料來源 | 招商證券

高坪效是盒馬門店突出特征之一。按照去年9月，盒馬首次披露的其7家成熟門店(開業(yè)1.5年期以上)運營數(shù)據(jù)，其日均銷售額均超過80萬，線上占比超60%。

據(jù)招商證券測算，若以標準門店4000-6000平方米的經(jīng)營面積計算，其成熟門店年坪效約為5.84萬元/平，約為傳統(tǒng)超市的5倍。

資料來源 | 招商證券研報《渠道、產(chǎn)品、科技看盒馬核心壁壘》(2018年9月27日)

資料來源 | 招商證券研報《渠道、產(chǎn)品、科技看盒馬核心壁壘》(2018年9月27日)

高坪效不是空穴來風，總的看來有三點：

戰(zhàn)略定位，清晰明確：85%的用戶為中等及以上收入人群，以客單價偏中高的海鮮吸引并篩選目標群體，通過非生鮮商品的高溢價實現(xiàn)高客單價;

自上而下，流量賦能：背靠阿里，盒馬在線上得以承載更多客流，突破傳統(tǒng)坪效的天花板，降低獲客成本。據(jù)招商證券研究，盒馬整體單平米承載客流量約為同業(yè)4倍;

線上訂單，線下體驗：訂單化以銷定產(chǎn)，加快了生鮮產(chǎn)品的周轉，控制了倉儲費用，成本可控，同時門店內生鮮高占比、零售+餐飲結合的新零售模式，使聚客能力不斷強化，提升用戶粘性及復購率。

資料來源 | 招商證券

高坪效是盒馬質的保證，而追求規(guī)模則要求一方面標準復制，另一方面多業(yè)態(tài)試水。

2016年1月開出上海金橋首店后，盒馬演繹了“自上而下”的渠道融合發(fā)展模式。成熟標準門店橫向擴張，擴大覆蓋范圍。同時，依據(jù)不同門店選址類型，衍生出眾多新玩法。

資料來源 | 公開資料收集

以盒馬菜市為例，以接地氣的聯(lián)營模式、散裝銷售以及大眾化的定價殺進傳統(tǒng)菜場和標準超市的賽道，其散裝菜價格略高于周邊菜場，但略低于社區(qū)店和前置倉電商的價格(叮咚買菜等)。

據(jù)華泰證券近日公布的相關調研，盒馬菜市的年營業(yè)額(不包括餐飲) 約為1.20-1.51 億元，坪效(剔除餐飲業(yè)態(tài)面積) 約為2.40-3.02 萬元/平方米。周末客流量為平時2.5~ 3 倍，線下訂單數(shù)約為平時2 倍，線上訂單數(shù)則與平時基本相同。

通過更低的經(jīng)營面積，更少的店內員工，盒馬菜市甚至超過“大賣場”的每日單量。

資料來源 | 招商證券

不難看出，在高線城市跑馬圈地時，盒馬正在創(chuàng)新迭代，攻占下沉市場。但低線突圍，這考驗著盒馬供應鏈體系。

永輝：強供應鏈，下沉社區(qū)

去年開始，永輝以mini 店之名，正式下沉社區(qū)，深入挖掘擴張模式及擴張潛力，多元化布局全渠道。

截至今年上半年，永輝已布局415家mini店，于今年上半年新開業(yè)的共398家店，平均面積達488平米，合計營收5.5億元。

依靠強大的供應倉儲及物流網(wǎng)絡，永輝mini店占據(jù)一定的價格與品質優(yōu)勢，在滿足周邊社區(qū)消費者日常消費“多快好省”的需求之中，與盒馬展開社區(qū)廝殺之戰(zhàn)。

區(qū)域直采為主、全國統(tǒng)采為輔，是永輝殺入社區(qū)的模式利劍。

全國統(tǒng)采：永輝在全國24個省區(qū)設立了18個辦公室，統(tǒng)一向養(yǎng)殖基地或生產(chǎn)者直接采購，有利于集中上游訂單，規(guī)?；蕴嵘h價能力，降低成本，提升產(chǎn)品性價比;

區(qū)域直采：部分菜品不適宜長距離運輸，需本地化種植、運營及消費，永輝通過區(qū)域密集布點，使該類單品采購規(guī)模足夠大，保證資本段、成本端高效。

資料來源 | 招商證券

上述模式，使得永輝在部分生鮮產(chǎn)品采購中獲取了比批發(fā)市場多25%~30%的利差，因而產(chǎn)品價格會比菜市場便宜約為15-20%，比新業(yè)態(tài)便宜約30-40%。

資料來源 | 招商證券

此外，覆蓋全國多個省市的永輝超市物流中心，為永輝大規(guī)模社區(qū)下沉鋪好了路。2018年，其物流中心總運作面積45萬平方，員工人數(shù)約2000人，全年配送作業(yè)額409億，物流供貨率58.8%，增長30.6%，總費用率1.77%。

依靠其供應鏈、倉儲、物流的全國布局，目前永輝門店網(wǎng)絡也實現(xiàn)了一至六線城市全覆蓋，截至2018年底，云超業(yè)務已經(jīng)進入24個省市，超市業(yè)態(tài)門店708家。

以上無疑都為永輝社區(qū)下沉，提供了更大的想象力。

錢大媽：加盟擴張，裂變生長

2015年，錢大媽僅有20家門店，現(xiàn)在早已突破千家。不同于盒馬、永輝們，錢大媽快速下沉社區(qū)靠的是加盟，占比高達90%。

相比直營，錢大媽所選擇的加盟模式投入小、運營風險低，因此可密集式深入社區(qū)布店，提升采購規(guī)模，進而提升銷售額，規(guī)模效應明顯。

資料來源 | 公司官網(wǎng)，公開資料收集

縱觀錢大媽裂變擴張之路，背后有三大支撐力：

深度對接基地，保證貨品：錢大媽的種植基地覆蓋云南元謀、山東壽光、西北寧夏、河北張北、廣東湛江等，從種植基地入手，要求土壤條件好、周邊無污染;

自建生鮮配送體系：在廣州白云、深圳海吉星建立城市配送中心，從采購至門店，整個作業(yè)過程控制在12小時內，且根據(jù)不同產(chǎn)品特性和保鮮要求，實行智能控溫;

標準化前端管理體系：將經(jīng)營管理的全過程分解細化，向為加盟商提供一整套的經(jīng)營方法、管理方法、開店標準、服務技巧，全方位的培訓管理體系實現(xiàn)了加盟管理模式的可復制性。

資料來源 | 長江證券

從收入模型來看，錢大媽加盟商在開店時，總部收取的加盟費和裝修、設備的費用利潤較高，但此為一次性收入，不可持續(xù);賣菜的傭金對總部盈利的影響次之，但此為可持續(xù)。

通過在居民社區(qū)周邊蜂窩式布點，將店鋪開在消費者觸手可及的地方，定位“家門口的菜市場”的錢大媽，以“分時特價”做到了“零庫存。

下一步，錢大媽將目標指向了華東市場，并計劃在2020年前將門店數(shù)做到3000家。但要想做到產(chǎn)品與速度齊飛，錢大媽還需在運營效率上下功夫。

2、房企跨界，一場游戲一場夢?

作為零售最直接參與者，IT巨頭、零售玩家嗅到了社區(qū)新零售商機，而這一實體場景的締造者們——地產(chǎn)商，反應似乎慢了一拍。

保利、佳兆業(yè)、碧桂園等都推出了超市、便利店等多種零售業(yè)態(tài)，萬科則推出了“五菜一湯”、“萬物市集”等等。

資料來源 | 商業(yè)地產(chǎn)觀察

隨著房地產(chǎn)增速放緩，頭部房企布局新零售，既可充分利用主營業(yè)務，即其自持物業(yè)，調動閑置資源，又可實現(xiàn)企業(yè)自身迭代升級，創(chuàng)造新的業(yè)績增長點，提升企業(yè)形象和聲譽。

2018年8月，萬科于廣州基盛萬科中央公園，推出自營新零售品牌“萬物市集”。該門店面積約2500平方米，較盒馬等生鮮超市小，有生鮮水產(chǎn)、日雜零售、餐飲、生活服務、特色體驗等業(yè)態(tài)。

值得注意的是，“萬物市集”的體驗功能包括分時租賃服務與廚藝課堂、社區(qū)共享廚房、生活管家、城市客廳等。

“萬物市集”真正亮點在其運營模式上的創(chuàng)新，“自營+聯(lián)營+招商”的輕運營，“內部事業(yè)合伙人+外部合伙人”機制，內部研發(fā)，并最終推向市場應用。

當然，做社區(qū)新零售，萬科是有備而來的。供應鏈建設方面，萬科已是中國最大的物流基礎設施供應商之一。未來，萬科或借力普洛斯，打通供應鏈垂直內容上下游，形成自身的特色產(chǎn)品。

同時，萬科還在發(fā)力農(nóng)產(chǎn)品基地及流通建設，并通過其“鄉(xiāng)村建設計劃”加強對上游農(nóng)產(chǎn)品資源的掌控。

去年4月，萬科與全國最大的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場運營商農(nóng)產(chǎn)品(000061.SZ)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

五個月后，萬科物流投資1.18億元農(nóng)產(chǎn)品下屬天津的三家子公司，此舉除了給萬科帶來三宗尚未開發(fā)的倉儲用地外，也可幫助其搭建物流配送、冷鏈倉儲的業(yè)務架構。

在社區(qū)新零售這條線上，萬科的“農(nóng)產(chǎn)品基地、農(nóng)產(chǎn)品流通以及商業(yè)銷售前端”的全鏈條模式雛形已定，但如何讓其成為零售運營“專家”，則是其擺在其面前的一道坎。

此外，萬科還稱，未來將啟動周邊快速配送服務，但在其追求輕運營的模式下，最大可能是將物流配送外包，其必然要考慮高物流成本問題。

雖說社區(qū)新零售具體打法，碧桂園、佳兆業(yè)、綠地等房企各有不同，但目的不外乎多元發(fā)展，以求在主營業(yè)務外獲得新增長點，而新零售商在社區(qū)中跑馬圈地，也各有各的使命。

在社區(qū)之中做零售，企業(yè)必須有一整套標準化、可輸出的新零售解決方案，而采購體系、供應鏈、物流鏈路必然是這套解決方案的重中之重。說到底，社區(qū)內的新零售，就是成本與效率的比拼。

社區(qū)新零售還不到三歲，屬于它的未來還很長，但能有多少人一路陪它長大，是個大大的疑問號。

畢竟，有人一開始就選對了賽道，裂變生長不費力，例如錢大媽;有人低調蓄力高調打出，能在不同的賽道中自由切換，例如盒馬;但也有人跑著跑著，就沒了。

下一個出局者，會是誰呢?