沒有流量，就沒有訂單。沒有訂單，就沒有新客。沒有新客，就沒有會員，就沒有私域流量，就沒有自家的魚塘，也就沒有了新零售的憧憬和期盼。

我們通常把藥店的顧客數(shù)量稱為流量。

假如你是一個沒有任何“新零售賦能”的實體藥店。你的“流量”就是基于門店為中心的500M半徑內(nèi)產(chǎn)生的自然流量，可能是商街過客，可能是社區(qū)居民。

傳統(tǒng)藥店按照48萬家門店平均下來，每個藥店日均入店客人大約80～100人，客單價50～60元，一天4000～6000元，生意額逐月遞減，呈下滑趨勢。這一類型的藥店總數(shù)超過20萬家。

假如你是一個“新零售”技術(shù)和思想都武裝到牙齒的實體藥店。你的流量來自于3000米半徑內(nèi)的自然流量，比之前大了6倍。不但增加了包括餓了么、京東到家、阿里健康等平臺的公域流量，也有來自小程序推廣的私域流量，更有來自消費會員的推廣流量。理論上流量基數(shù)大了10倍以上。

新零售藥店，線上線下每日流量在1000人以上，日均訂單在300～500單?？蛦蝺r約50～60元，日均交易額在15000～30000元，每月生意額遞增20%以上。這一類型的藥店，全國不到2萬家。

實際上，我們已經(jīng)看到泉源堂、叮當快藥、康愛多等以“藥品新零售”為核心經(jīng)營模式的藥品零售企業(yè)，在2～3年內(nèi)都已經(jīng)產(chǎn)生了不止一個的“千萬單店”。而這些千萬單店的持續(xù)性創(chuàng)新和發(fā)展，會逐漸成為城區(qū)中心店，終有一天會實現(xiàn)“一座城五家店”。

實體藥店的客流確實是減少了。首先是“年輕顧客流失”了，流失的主要原因是“去藥店買藥”的場景減少了，而在“手機端購藥”的場景增多了。因此，傳統(tǒng)藥店的品類也發(fā)生了很大的變化，藥妝、護膚、兒科、婦科等過去的暢銷品類都發(fā)生了下滑?！澳愕乃幍辍笨土鳒p少還有另外一個原因，3公里以外的藥店，隔壁街道的藥店通過餓了么等O2O平臺把原本屬于你的“存量”生意搶走了。

隔壁老王偷走了原本屬于你的生意。

實體藥店的市場存量在減少，是真的嗎?

我們通常把“市場份額”稱作存量，市場份額的增加部分稱為增量部分。

從存量角度來看，實體藥店的生意份額是藥品流通行業(yè)的一部分，還有醫(yī)院、診所、網(wǎng)上藥店。單體藥店的生意份額是社區(qū)存量份額的一部分，在該區(qū)域內(nèi)和其他藥品零售機構(gòu)共享區(qū)域存量。

藥品的存量市場有兩個核心單位：一個是盒數(shù)或件數(shù)，一個是金額。事實上最近幾年，藥品銷售的盒數(shù)一直在下降，藥品流通行業(yè)的“GDP增長”只是“藥品物價”的升值造成的。

我想說的是，總體存量已經(jīng)封頂，而且單從盒數(shù)來說是還在下降的。如果是你的品牌、你的藥店、你的網(wǎng)上藥店銷售在減少，那么就是有人在增多。如果你不是不斷增多的那一個，你就可能是馬上要關(guān)門的那一個。

存量營銷的根本，就是存量搶奪。對品牌爭奪品類存量是這樣的，對藥店爭奪區(qū)域存量也是這樣的。

但是，因為國家宏觀政策調(diào)控，強制要求“醫(yī)院處方流轉(zhuǎn)”到藥店，所以“實體藥店”和網(wǎng)上藥店的存量理論上是增加5～6倍的想象空間。主要增加的藥品類目恰恰是傳統(tǒng)藥店占比不大的處方藥品類，是100%的“市場增量”和品類增量。

所以，雖然整個藥品流通行業(yè)盒數(shù)在減少，但是由于醫(yī)院市場存量流轉(zhuǎn)到實體藥店，所以實體藥店的市場存量在增加，而不是減少。

藥店之間存量搶奪依靠什么?

明確戰(zhàn)略性，戰(zhàn)術(shù)能推進

在過去我們服務(wù)客戶的經(jīng)驗里，往往不知道為什么要轉(zhuǎn)型新零售。大部分藥店都是老板看隔壁老王在干，所以就干了。所以一上來就是打低價，隔壁老王賣什么他也賣什么，打破腦袋被人“薅羊毛”!

藥店轉(zhuǎn)型做新零售的戰(zhàn)略性應(yīng)該是，要用戶，要年輕用戶;換品類，換高流轉(zhuǎn)品類;調(diào)品牌，調(diào)能吸客、留客的品牌。改善用戶體驗，增加用戶粘性，提高復購率。一整套的策略，可以讓你越做越順，最后勝出。而不是賣了3個月虧了30萬，第四個月不干了。策略不對，方向不明，戰(zhàn)術(shù)就走樣了，就執(zhí)行不下去了。

手要伸得長，手機來幫忙

從流量的角度來看，在城市里，覆蓋半徑越大，人群基數(shù)就越大，生意機會就越多。所以一定要積極地和公域流量平臺合作，例如餓了么、美團、京東到家等手機端平臺流量入口。利用平臺的手機用戶流量，把手伸到500m以外、3000m以內(nèi)，在其他藥店沒有覆蓋的區(qū)域里，爭搶區(qū)域存量。利用優(yōu)勢品牌或產(chǎn)品，在其他藥店也覆蓋的區(qū)域里，爭搶品類或品牌存量。

公域流量進來，藥店曝光度和訂單額增多，門店的流量和生意自然會增多。再通過“微信小程序”建立“私域流量池”提供更加優(yōu)惠的“會員服務(wù)”。把用戶“抱住”，促使他 (她) 不會離開。

當你的用戶數(shù)量超過全國藥店平均服務(wù)數(shù)量時，你就比其他藥店更容易盈利或生存下去。公域流量和私域流量不沖突，而是相輔相成。公域是大海，私域是自家魚塘。公域搶存量，私域做服務(wù)。

品牌靠得住，顧客好維護

基于手機端“即時用藥”場景的需求，高毛利產(chǎn)品對“品牌產(chǎn)品攔截”的營銷手段是無效的。因為用戶不和店員接觸，消費者根據(jù)“品類”+品牌的訴求、表達來選擇，所以幫助品牌產(chǎn)品實現(xiàn)了“防攔截”的反制措施。

所以，基于O2O的運營，還是要以品類一線TOP品牌為主，以高流轉(zhuǎn)、高吸客、多成交的經(jīng)營目的和業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)“更多訂單”和新客。而不要一味地去推三線品牌，試圖得到更多利潤。實際上，藥店O2O業(yè)務(wù)的運營，平均毛利高于實體門店，這里面有很多技巧需要運營團隊的學習和總結(jié)。

沒有流量，就沒有訂單。沒有訂單，就沒有新客。沒有新客，就沒有會員，就沒有私域流量，就沒有自家的魚塘，也就沒有了新零售的憧憬和期盼。