“企業(yè)服務SaaS是未來10年的長周期?！?/span>

“獨角獸捕手”朱嘯虎去年4月曾做出過這樣的預判。

如今來看，不只是VC/PE機構搶灘SaaS服務企業(yè)，阿里、美團這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也不例外。

近日有報道稱，阿里旗下本地生活服務平臺——口碑已于2020年下半年完成對智慧餐飲服務商“美味不用等”的全資收購。日前，雙方已完成全部交割。

這也是阿里繼收購本地生活SaaS服務商客如云后，在本地生活B端落下的又一枚重要棋子。

官網(wǎng)顯示，成立于2013年1月的“美味不用等”是一家智慧餐飲服務商，通過to B的SaaS服務和to C的產(chǎn)品，解決餐廳的效率、管理、營銷、成本和顧客就餐體驗等問題。

截至目前，“美味不用等”已覆蓋全國300多個城市，服務10萬余餐廳，每年為近10億人次的消費者提供餐飲服務。

在C端流量紅利見頂?shù)那闆r下，布局B端、搶灘SaaS，幫助餐飲企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型，已經(jīng)成為本地生活服務平臺新階段的重要目標。

作為國內本地生活服務第一大平臺，美團點評近年來也在餐飲領域to B端的服務上積極運作，從供應鏈、SaaS、數(shù)字營銷，到金融支持、外賣配送等餐飲上下游各環(huán)節(jié)皆有布局。

除此之外，第三方企業(yè)服務公司，如微盟、有贊等也涉足了餐飲供應鏈的中間環(huán)節(jié)，讓這個細分賽道變得更加熱鬧起來。

一場圍繞餐飲B端的持久戰(zhàn)正在進行。

為什么要爭奪B端？

在餐飲領域，本地生活服務平臺過去扮演的角色，一直是連接商戶和消費者的工具，主要作用在積蓄流量，與供應鏈各環(huán)節(jié)共同合作，滿足消費者的餐飲需求。

阿里、美團通過“價格補貼戰(zhàn)”一路跋涉，一路廝殺爭搶用戶的同時，彼此間的戰(zhàn)火也燒到了B端。

“過去二十年，數(shù)字經(jīng)濟行業(yè)需求側的數(shù)字化逐漸完成了，但在供給側的數(shù)字化才剛剛開始?？萍计髽I(yè)不要想顛覆線下傳統(tǒng)企業(yè)，應該融合發(fā)展。”在2018年舉行的第五屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，美團點評CEO王興提到，美團點評在餐飲后端不斷“修路”，想與企業(yè)、商家共同走一條大而全的融合發(fā)展道路。

餐飲to B服務是一個萬億的市場，也注定是一個巨頭競爭殘酷的市場。

iiMedia Research(艾媒咨詢)發(fā)布的《2019餐飲行業(yè)大數(shù)據(jù)監(jiān)測與商業(yè)新模式研究報告》顯示，2018年中國餐飲業(yè)收入已經(jīng)達到42716億元，正式進入4萬億元新時代；2014—2019年，中國餐飲服務市場門店數(shù)量也呈上升趨勢，2019年服務齊全的餐廳門店數(shù)量最高達到711.81萬家，快餐門店數(shù)量為182.79萬家，大排檔還有40.43萬家。

龐大的餐飲企業(yè)數(shù)量意味著to B端的市場同樣充滿想象。他們的數(shù)字化升級和效率提升成為阿里、美團發(fā)力B端的切入點。

一場圍繞供應鏈、SaaS服務、數(shù)字營銷、金融支付、外賣配送等多環(huán)節(jié)的餐飲業(yè)數(shù)字化變革應運而生。新冠疫情加速了這場數(shù)字化變革的推進速度。

美團研究院發(fā)布的《中國餐飲商戶數(shù)字化調研報告》顯示，現(xiàn)階段餐飲行業(yè)數(shù)字化服務的滲透率并不高，外賣雖然是餐飲商戶數(shù)字化主要形式，但滲透率也僅為14%，諸如訂單分析、會員管理、線上裝修、線上收銀、線上進貨等數(shù)字化服務的滲透率更是低于10%，餐飲行業(yè)的數(shù)字化轉型仍有很大空間。

圖片來源：美團點評

早在2019年11月，由餓了么和口碑合并而成的阿里本地生活服務平臺發(fā)布了“新服務”戰(zhàn)略，旨在為商戶配備服務工具、提供數(shù)字化解決方案，從而幫助商家降本增效，實現(xiàn)數(shù)智化變革。

戰(zhàn)略發(fā)布后，阿里本地生活服務平臺的一個重大動作是，在2020年2月宣布旗下口碑收購餐飲SaaS服務商客如云。

通常來說，餐飲SaaS服務商主要為餐飲企業(yè)提供預訂、點餐、收銀POS、外賣、會員管理等系統(tǒng)軟件服務。

客如云雖然是餐飲SaaS行業(yè)頭部玩家，但它卻不是國內POS系統(tǒng)做得最大、最好的一家。外界對于阿里為何收購這家企業(yè)充滿疑惑。

但客如云有一個突出的特點是，它部署簡單、功能全面、管理界面友好、設備顏值高。這就為B端中小商戶提供了便利，降低了使用門檻，同時有利于軟件和產(chǎn)品的推廣。

時隔一年后，口碑再被曝出完成對“美味不用等”的收購。它與客如云類似，都是餐飲SaaS服務商，那么，為什么阿里要再收購從事同類業(yè)務的“美味不用等”？

從業(yè)務范圍來看，大部分餐飲SaaS服務商功能主要集中在收銀、訂座、會員營銷等商家側服務，而“美味不用等”主要面向消費側，提供線上排隊、實時報號等服務，它也是少有的同時服務B、C兩端用戶的餐飲SaaS產(chǎn)品。

據(jù)悉，大眾點評、攜程美食林、窩窩團等O2O平臺目前都已接入了“美味不用等”的服務。

從客如云到“美味不用等”，阿里全部收入囊中，至少說明它正在加碼餐飲B端服務的各個環(huán)節(jié)，全力推進餐飲業(yè)的數(shù)字化。

掌握4.8億年交易用戶、在餐飲外賣領域擁有絕對優(yōu)勢的美團點評，顯然也不甘示弱。就在阿里宣布收購客如云后不久，美團點評也被曝出入股餐飲SaaS服務商“嘩啦啦”。

除了能夠為商家提供“點餐+收銀+門店庫存管理”等信息化管理服務，“嘩啦啦”有一個值得關注的點是，它擁有互聯(lián)網(wǎng)支付牌照、互聯(lián)網(wǎng)小額貸款牌照，能夠提供支付和類金融服務。這也讓美團點評在餐飲B端布局更加完善。

在巨頭的資本動作下，餐飲to B的企業(yè)正陸續(xù)被拉入阿里、美團的陣營，競爭意味越來越濃。

美團、阿里的餐飲B端版圖

曾經(jīng)，本地生活服務平臺對餐飲商家的改造主要聚焦在信息和交易的線上化，幫助商戶進行線上營銷與引流。

如今，阿里、美團點評兩大生活服務平臺在餐飲領域已經(jīng)越來越縱深化。尋求在IT系統(tǒng)、經(jīng)營、金融到供應鏈等環(huán)節(jié)全方位滿足商家需求，實現(xiàn)從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。

圖片來源：艾瑞咨詢

美團點評在過往的團購、點評和外賣業(yè)務中，已經(jīng)積累了650萬年活躍商戶和4.8億年交易用戶。憑借龐大的用戶資源和大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，美團點評沿著“六大賦能”，即營銷、IT、經(jīng)營、金融、供應鏈和物流，嘗試讓行業(yè)從模式創(chuàng)新轉向效率改造。

自2016年起，美團點評開始進入餐飲后市場，重點搭建自己的基礎設施能力，推出餐飲開放平臺、建立餐飲生態(tài)業(yè)務部，實現(xiàn)商家對從供應鏈到經(jīng)營各環(huán)節(jié)的全覆蓋；

當然，為了深入布局智慧餐飲，美團點評也通過投資、收購等方式，壯大了自己的餐飲to B端服務陣營。

目前看來，美團點評餐飲領域to B業(yè)務增長強勁。美團點評的財報顯示，包括B2B餐飲供應鏈服務在內的新業(yè)務，2020年第三季度營收達到82億元，同比增長43.5%，占總營收的比重達到23.16%。

但同時，這塊業(yè)務還是一個“吞金獸”。2018年，美團點評包括B2B餐飲供應鏈服務在內的新業(yè)務虧損10億元；到了2019年，毛利達到13億元，初步實現(xiàn)盈利。但受疫情和加大業(yè)務投資的影響，2020年第三季度，經(jīng)營虧損達到20億元。

不同于美團點評做大規(guī)模的邏輯，本地生活賽道另一座“大山”——阿里的打法是建生態(tài)。

在餐飲服務領域，阿里并不會自己做軟件，而是利用自身的技術搭建通路，讓第三方提供插件、定制軟件，實現(xiàn)線上線下全渠道數(shù)據(jù)打通。

為了推動B端數(shù)智化發(fā)展，2019年1月，餓了么打出“3個100萬”戰(zhàn)略：要幫助100萬線下商戶新上線、賦能100萬商戶數(shù)字化升級、新增100萬就業(yè)崗位；同年3月，口碑餓了么又宣布向100個三、四線城市下沉，服務當?shù)厣虘艉陀脩簟拈T店數(shù)量和覆蓋范圍兩個維度，阿里逐漸搭建起了自己的餐飲B端生態(tài)圈。

此外，阿里通過投資和收購等方式，完善其餐飲產(chǎn)業(yè)鏈布局，將一些餐飲服務商納入麾下。相較于美團點評，它似乎不求多，而是求精和深。這樣帶來的一個好處是，平臺能直接承接服務商既有業(yè)務和流量，快速擴大市場占有率。

餐飲數(shù)字化發(fā)展到今天，商家變革的關鍵在于提升效率，包括流量協(xié)同效率和商家獲客留存效率。餐飲SaaS作為連接B、C兩端，幫助供應鏈數(shù)字化轉型、降本增效的工具，成為阿里和美團競爭的其中一個關鍵節(jié)點。

甚至在一些熱門的、市場占有率高的餐飲SaaS背后，還能看到多個巨頭的身影。如“美味不用等”，它在被阿里收購前，曾獲得過攜程、美團點評、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的投資。

全天候科技觀察發(fā)現(xiàn)，美團點評在供應鏈和金融支付環(huán)節(jié)主要依靠自建服務觸達商家，在涉及排號、點餐、會員管理等經(jīng)營和IT系統(tǒng)環(huán)節(jié)，則通過投資和收購等方式布局。

據(jù)不完全統(tǒng)計，美團點評在餐飲to B端的業(yè)務上已經(jīng)布局了11家企業(yè)，這一數(shù)字是阿里的2倍多。

整體來看，兩家在布局策略上也呈現(xiàn)明顯差異：美團在供應鏈、經(jīng)營和IT系統(tǒng)方面陣營龐大；阿里則在金融支付環(huán)節(jié)布局相對更多元。但雙方都沒有落下餐飲to B的任何一個環(huán)節(jié)，而是在這個領域越扎越深。

阿里系員工李林（化名）向全天候科技透露，口碑銷售團隊甚至在銷售客如云產(chǎn)品時向客戶搭售一個“二代碼”，即點餐、支付結算小程序，從而提升支付寶活躍商戶和活躍用戶數(shù)；這也成為阿里本地生活高層的KPI之一。

隨著SaaS服務這個關鍵節(jié)點的打通，餐飲B端數(shù)字化進程也在加快，行業(yè)數(shù)據(jù)生態(tài)閉環(huán)或將形成。

阿里、美團餐飲To B的挑戰(zhàn)

除了阿里、美團這兩個中心化平臺，依托私域流量發(fā)展起來的去中心化平臺微盟、有贊，也在餐飲to B服務方面磨刀霍霍，爭搶蛋糕。

財報顯示，得益于電商、零售、本地生活等垂直板塊的重點發(fā)展，2019年微盟SaaS業(yè)務收入為5.07億元，同比增長46.1%；公司合作餐飲商戶數(shù)達到4602家，收入占SaaS業(yè)務總收入的7.8%。

為發(fā)展智慧餐飲業(yè)務，2020年微盟加大了對餐飲SaaS服務的布局：先是在2月宣布收購雅座63.83%的股權，實現(xiàn)對后者控股；接著在4月投資智慧商業(yè)服務提供商“商有”，進一步加碼在餐飲外賣領域的精細化服務。

這些還不夠。為了進一步強化智慧餐飲業(yè)務，2020年5月，微盟還成立了智慧餐飲公司，下設智慧餐廳、雅座收銀、雅座會員、成本管家和商有外賣五大業(yè)務線，形成集會員、收銀、外賣、商城、點餐、預訂、供應鏈管理為一體的全場景一體化數(shù)字化解決方案。

近日，微盟還拓展了C端流量獲取渠道，將智慧餐飲接入支付寶小程序，從而幫助商戶提高獲客率與曝光量，持續(xù)為餐飲品牌數(shù)字化賦能。

微盟智慧餐飲接入支付寶小程序

有贊也曾發(fā)布過“新餐飲”一體化解決方案：在外賣場景中，可以完成掃碼點餐、領優(yōu)惠券、買單等業(yè)務，幫助商家省去平臺抽傭，提升轉化率和復購率；在堂食場景中，則能夠幫助商家實現(xiàn)自助點餐、多人同時點餐、在線買單等功能。

在餐飲數(shù)字化快速發(fā)展的今天，由于資源、產(chǎn)品、模式等存在差異，不同企業(yè)在供應鏈中扮演的角色也有很大不同。

艾瑞咨詢2018年在《中國智慧餐飲行業(yè)研究報告》中提到，行業(yè)處于競爭激烈的春秋戰(zhàn)國時期，一方面眾多玩家不斷入局，另一方面老玩家兼并整合加速，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

如果說阿里收購“美味不用等”、美團收購屏芯科技還只是大魚吃小魚的游戲，在微盟控股雅座等一系列動作后，這場對決還逐漸表現(xiàn)出新老玩家PK的意味。

值得一提的是，有贊、微盟背后還站著共同的股東騰訊，他們享受著微信龐大流量的滋養(yǎng)。

美團點評和阿里面臨的最大挑戰(zhàn)或許并非是外部搶食者，而是它們自身。最強的城堡通常都是從內部瓦解的。

在to B端的競爭中，美團點評采用的是仍然是“價格戰(zhàn)”。據(jù)悉，傳統(tǒng)餐飲軟件硬件和系統(tǒng)費用大多上萬元，而美團收銀機基本在千元左右，一些單屏收銀機甚至只要幾百元，這讓不少同行業(yè)服務商叫苦不迭。

而美團點評采用的直營推廣模式，隨著地域范圍擴大，營銷和運營成本也會不斷攀升。

美團餐飲學院院長白秀峰曾透露，美團在B端業(yè)務上的投入短期內是很大的，餐飲商家的數(shù)字化是一個漫長的過程，需要改造的地方很多。

回看餐飲SaaS行業(yè)的發(fā)展，過去有不少企業(yè)都因為無法承受銷售成本、市場教育成本，最終倒下。

對于美團點評而言，或許錢不是問題，即使今年三季度新業(yè)務虧損同比擴大了66.67%，公司仍表示會堅持投入。

阿里依托數(shù)字化系統(tǒng)在營銷端可能略有優(yōu)勢，但由于主要業(yè)務依托收購來的企業(yè)開展，所以更大問題在于業(yè)務的融合及效率提升。

李林告訴全天候科技，阿里收購客如云后耗費了較多精力和時間在企業(yè)融合、組織調整上，相反在業(yè)務層面進展并不明顯。

“原計劃客如云在2020年9月底前要與阿里完全打通，但沒有完成，往后推遲到了12月底。”李林提到，一方面是因為客如云人員較多，更重要的是阿里本地生活內部執(zhí)行力不足，任務遲遲不能落地，導致最終計劃延遲。

據(jù)他透露，“2020年1月1日前，客如云基本與阿里拉平了，剩下還有收尾工作需要在2月1日前完成。”

對于美團點評而言，投資或收購來的企業(yè)如何更好地融合同樣重要。

目前來看，餐飲領域的to B服務仍是一場持久戰(zhàn)。