供應(yīng)鏈方程的簡單形式掩蓋了現(xiàn)實(shí)中生活中存在著的變化。公司再也不會(huì)為他們能夠支付得起的庫存數(shù)量而高興了。相反，他們必須在價(jià)格和庫存上展開競爭。然而，他們的生存能力卻要取決于他們利用價(jià)值鏈的方式。而價(jià)值鏈的一部分則是關(guān)于顧客的知識(shí)。地方公司必須在價(jià)格或者靈活性上比外來者做得更好。一個(gè)公司的管理者稱，如果一個(gè)公司在以上的元素都沒有競爭力，那么價(jià)值鏈只能充當(dāng)拆了西墻補(bǔ)東墻的一種手段。由于數(shù)字化的發(fā)展，大公司需要的不僅僅是一個(gè)市場機(jī)會(huì)。在供應(yīng)鏈中，全球化始終讓公司處在不斷提高自身效率的壓力下。這個(gè)趨勢更適合更長的陪送鏈條，更復(fù)雜的需求和更復(fù)雜的產(chǎn)品。生產(chǎn)過程中的所有這些發(fā)展都會(huì)增加成本——而且公司不能夠?qū)⑦@些成本專家到購買者的頭上。

一場世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)采購革命撲面而來——將徹底的改變成本和利潤之間的關(guān)系。

銀行應(yīng)該向匹薩店學(xué)習(xí)——一個(gè)行業(yè)高質(zhì)量的顧客服務(wù)水平會(huì)讓顧客期望在其他行業(yè)也達(dá)到同樣高的服務(wù)水平。

許多公司，即使是很小的公司，也了解供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。他們意識(shí)到，當(dāng)他們需要原材料時(shí)，他們必須同供應(yīng)商協(xié)調(diào)運(yùn)送時(shí)間，盡可能高效的處理這些產(chǎn)品，并當(dāng)必需時(shí)安排產(chǎn)品的陪送等。

但是供應(yīng)鏈方程的簡單形式掩蓋了現(xiàn)實(shí)中生活中存在著的變化。如今的許多書店再也不用保存大量的存貨了。他們能夠像其他消費(fèi)品一樣，通過Internet供應(yīng)商來滿足他們的訂貨需求。他們?cè)僖膊槐赝咒N商和出版商保持密切的關(guān)系。今天，這些大書店真正需要的是，對(duì)要出售的書籍進(jìn)行品種齊全的展示。人們還是很喜歡瀏覽。而且，存儲(chǔ)一本有趣的書籍在完全在小書店的能力范圍之內(nèi)——尤其是還可以把這些書退給出版商時(shí)。

看起來，這只是一張新穎而有趣的供應(yīng)鏈藍(lán)圖。實(shí)際上，它卻是一個(gè)新的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。公司再也不會(huì)為他們能夠支付得起的庫存數(shù)量而高興了。相反，他們必須在價(jià)格和庫存上展開競爭。然而，他們的生存能力卻要取決于他們利用價(jià)值鏈的方式。而價(jià)值鏈的一部分則是關(guān)于顧客的知識(shí)。

銀行應(yīng)該向匹薩店學(xué)習(xí)

麻省理工學(xué)院運(yùn)輸和物流中心的主管Yossi Sheffi教授可以打電話給Boston的匹薩店，店員立即知道他的名字，并問他是否想要訂一份匹薩。店員甚至建議教授，可以定購與上次一樣的食品。

所有的這一切要?dú)w功于商店的電話號(hào)碼識(shí)別系統(tǒng)，他們會(huì)將這些信息記錄進(jìn)數(shù)據(jù)庫中。但是，當(dāng)Yossi Sheffi教授致電給銀行進(jìn)行一筆交易時(shí)，他卻說道：“我必須要經(jīng)過17個(gè)人的手，而他們根本不知道我是誰，也不知道我想做什么”。

當(dāng)這些事情發(fā)生時(shí)，他的銀行經(jīng)理就在那棟樓里。Sheffi教授就抓住他的高級(jí)財(cái)務(wù)顧問問，為什么銀行會(huì)讓顧客的一筆交易變得如此艱難。這位銀行經(jīng)理回到道：“因?yàn)闆]有任何銀行比我們做得更好”。

作為一名業(yè)務(wù)總裁，Sheffi的反應(yīng)是：“這根本就不相關(guān)。我對(duì)銀行的期望是建立在我在零售商店購物的經(jīng)驗(yàn)之上的?！奔夹g(shù)上最機(jī)智的供應(yīng)商提供的服務(wù)水平所帶來的跨部門影響，將徹底的改變所有的消費(fèi)領(lǐng)域，他預(yù)測道。

對(duì)工業(yè)界來說，這不僅僅是一個(gè)故事。正如一家中東生產(chǎn)者指出：“在我們這個(gè)行業(yè)，‘及時(shí)制’可能是兩個(gè)半月?！彪m然他們公司是承諾“及時(shí)”陪送。重要的因素是，他們公司能夠依靠可靠的供應(yīng)商和配送擊敗其他跨國公司，而且公司正在成長。他們?cè)跐M足地方標(biāo)準(zhǔn)上要優(yōu)于外地公司。在Boston的預(yù)期并不是他們公司必須達(dá)到的。

但是在日益全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，在各種商業(yè)活動(dòng)中都存在著一條鐵的定律。那就是地方公司必須在價(jià)格或者靈活性上比外來者做得更好。一個(gè)公司的管理者稱，如果一個(gè)公司在以上的元素都沒有競爭力，那么價(jià)值鏈只能充當(dāng)拆了西墻補(bǔ)東墻的一種手段。

但是如何獲得這樣的靈敏性，或者讓公司的價(jià)格更具吸引力呢？Stanford商學(xué)院的名譽(yù)教授A. Michael Spence, Philip H. Knight說道，那些沒有能力在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上同大的供應(yīng)商展開競爭的公司，如果他們想提高靈活性并不被驅(qū)逐出去，必須發(fā)揮他們?cè)诩夹g(shù)上的優(yōu)勢。

更快的周轉(zhuǎn)速度

由于數(shù)字化的發(fā)展，大公司需要的不僅僅是一個(gè)市場機(jī)會(huì)。Gregory J. Owens是Manugistics集團(tuán)的主席兼首席執(zhí)行官，他強(qiáng)調(diào)道，現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)化的公司里非常常見的庫存控制——單純只依靠傳統(tǒng)的紙和筆是不可能做到的。甚至在10年以前，每年庫存能夠周轉(zhuǎn)三次以上也很少見。而如今的平均銷售額則是庫存的10倍。對(duì)90年代的公司來說，最低庫存水平可能減少到當(dāng)年配送數(shù)量的五分之一。除非他們控制到這個(gè)水平，否則就會(huì)被驅(qū)逐出局，他說道。

計(jì)算機(jī)化庫存控制的優(yōu)點(diǎn)之一——網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)進(jìn)行了即時(shí)的控制——在于在追蹤客戶訂單的同時(shí)，公司還能夠利用日益提高的配送能力對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，從而獲取最好的回報(bào)。他們能夠通過壓低價(jià)格或者增加收入的方式，對(duì)配送進(jìn)行規(guī)劃。而且，這不只是一個(gè)供應(yīng)的問題，而是一個(gè)價(jià)值問題。

在供應(yīng)鏈中，全球化始終讓公司處在不斷提高自身效率的壓力下。這個(gè)趨勢更適合更長的陪送鏈條，更復(fù)雜的需求和更復(fù)雜的產(chǎn)品。生產(chǎn)過程中的所有這些發(fā)展都會(huì)增加成本——而且公司不能夠?qū)⑦@些成本專家到購買者的頭上。

許多書店能夠通過許多消費(fèi)者都在使用Internet，采用按需訂貨的方式來保持低庫存。

發(fā)現(xiàn)價(jià)值

如果公司不具備全球性的靈活性，那么他們的利潤就會(huì)被其他公司所榨取。Henner Klein是A.T. Kearney咨詢公司比利時(shí)分公司的執(zhí)行長官，他在接手比利時(shí)分公司以前，他在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)從事管理職務(wù)已達(dá)7年之久。他說道，這個(gè)趨勢強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈的價(jià)值所在，并極大化了行業(yè)贏利，因?yàn)樵僖膊荒軆H僅依靠成本來推動(dòng)上游或者下游的廠商了。

對(duì)皇家Philips電器荷蘭分公司的首席采購官Barbara Kux來說，當(dāng)提到“成本”或者“供應(yīng)商”時(shí)，“供應(yīng)鏈”這個(gè)詞本身就過時(shí)了。如果公司對(duì)市場的反應(yīng)更快，更好和成本更低，那么他們就可以采用一體化的眼光，并利用主流計(jì)算機(jī)制造商曾經(jīng)采用的方式來優(yōu)化他們的價(jià)值鏈。

始終以一種非傳統(tǒng)的想法開始。有家公司的創(chuàng)始者，當(dāng)他還是一個(gè)學(xué)生的時(shí)候，他就從讓其潛在的客戶可以致電給銷售人員以購買一臺(tái)按單生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)，而不是只能購買一臺(tái)已經(jīng)擺放到零售商店貨架上的現(xiàn)成產(chǎn)品。自那時(shí)起，這家公司就一直集中精力于價(jià)值鏈，如通過Internet進(jìn)行銷售，使用快遞服務(wù)進(jìn)行配送，而現(xiàn)在他們可以提供一些外圍服務(wù)：每一步都同供應(yīng)鏈密切相連，這樣它就能夠通過讓其他公司參與到業(yè)務(wù)中來的方式，從中獲得更多的價(jià)值。這家公司通過組合從設(shè)計(jì)到配送的所有購買活動(dòng)，從而挑戰(zhàn)個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)的最佳回報(bào)率。然而，他們的計(jì)算機(jī)和設(shè)備還沒有在商店中進(jìn)行銷售，這種方式所面臨的挑戰(zhàn)還有營銷和收入等方面。

價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)的發(fā)展讓采購人員處在一個(gè)新的有利位置上，創(chuàng)新中心也越來越多。Kux認(rèn)為：“在本世紀(jì)，為股東創(chuàng)造價(jià)值將是我們的主要職責(zé)?！?/P>

前沿技術(shù)

因此，技術(shù)越來越接近于價(jià)值管理的前沿。而且，進(jìn)來的發(fā)展使小公司有望挑戰(zhàn)其大的競爭對(duì)手，如果他們擁有正確的“價(jià)值鏈”的話（產(chǎn)品、配送、營銷和市場）。

其中的一個(gè)重大技術(shù)革命來自一個(gè)不足10公分的塑料帶。如果有人愿意的話，RFID（射頻識(shí)別）標(biāo)簽可以追蹤地球上的每一個(gè)原子，Alien 技術(shù)公司（這家公司主要生產(chǎn)RFID標(biāo)簽）的首席執(zhí)行官Stav Prodromou說道。RFID能夠精確的定位地球上的每一件產(chǎn)品。它源于第二次世界大戰(zhàn)，最初是用來辨別航行器是自己的還是敵方的，這個(gè)看起來只有一個(gè)手指長的塑料帶，現(xiàn)在已經(jīng)被美國國防部、 Wal-Mart零售公司和 Tesco（英國和美國合資公司），Metro（法國公司）和家樂福（法國公司）采用。

RFID優(yōu)于條形碼的地方在于，產(chǎn)品再也不用采用手工的方式進(jìn)行掃描了——如果每次掃描平均耗時(shí)2妙的話（這對(duì)單次掃描來說當(dāng)然微不足道了），對(duì)于一家每日處理4000到5000萬包裹的公司來說，如果每個(gè)包裹要掃描40到50次，那么采用RFID方式就可以節(jié)省巨大的時(shí)間和勞動(dòng)成本，Prodromou評(píng)論道。他建議，出口商和分銷商應(yīng)該按箱跟蹤庫存，而不是按產(chǎn)品更總庫存。

全球基石

對(duì)發(fā)展國家來說，價(jià)值鏈革命不僅僅會(huì)給跨國公司帶來利益，而且會(huì)給工業(yè)部門中的主要參與者都帶來利益。計(jì)算機(jī)化和每秒進(jìn)行監(jiān)控意味著，甚至是某個(gè)角落的雜貨店也可能提供較地方銀行更好的服務(wù)。然而，這并不意味著發(fā)展中國家的供應(yīng)商必須提供與Boston地區(qū)同等的服務(wù)水平。而且，越來越緊密的全球化正將整個(gè)世界變成一個(gè)地球村，而且使全球公司和地方公司的物流和結(jié)構(gòu)差異變得越來越重要。Spence教授對(duì)發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家在貨物運(yùn)輸上的成本差異很吃驚：估計(jì)在北美，運(yùn)輸費(fèi)用僅僅占貨物總價(jià)值的8.5%，而在發(fā)展中國家，這個(gè)數(shù)字則為北美國家的兩倍。

Spence說道，這已經(jīng)另一些發(fā)展中國家的出口公司處于競爭劣勢了。其中部分成本來自基礎(chǔ)設(shè)施，但是部分成本也來自技術(shù)上的低投資，他說道。對(duì)那些實(shí)施了電子管理的公司來說，這個(gè)價(jià)格可能很高，甚至對(duì)那些現(xiàn)在還能夠應(yīng)付的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的公司來說，也是如此。