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我經(jīng)常與SaaS企業(yè)的創(chuàng)始人交流，發(fā)現(xiàn)到了B輪前后，大家普遍對營銷組織的發(fā)展很頭疼：

“招了一堆業(yè)務員無法獨立成單，CEO和CTO常被叫去幫忙”(這朋友的公司一年做2000多萬，竟然有80%的單子是CEO參與的）

“業(yè)務員人數(shù)增加了，業(yè)績卻沒有同比增長，人均月產(chǎn)出不斷下降”

“缺乏標準的打單套路和管理方式，銷售業(yè)績忽高忽低”

“銷售合伙人沒有帶大營銷團隊的經(jīng)驗，但決策失誤代價巨大、耽誤搶占市場的機會，都是兄弟希望他能夠和公司一起成長......”

前幾天我去杭州拜訪幾家知名的SaaS公司時，分別為4個團隊做了分享，主題就是《可復制的市場成功》。里面有這樣一頁：

下面我給大家詳解一下這個方法的思維框架。

復制營銷團隊的前提，我在前面的文章中說過了，首先還是要有“產(chǎn)品價值閉環(huán)”產(chǎn)品。在服務方面則要考慮一個很關鍵的問題：銷售人才的復制周期是2~6個月，相同產(chǎn)品的服務人才（客戶成功經(jīng)理）的復制周期是6~12個月（復雜產(chǎn)品更長），因此要考慮銷售快速增長的情況下，服務力量是否能夠跟上的問題。

SaaS的本質是續(xù)費。沒有這些服務資源，銷售一年增長5倍、10倍，只能帶來災難。

復制成交

那些到了A輪、B輪，還需要CEO、CTO出面打單的公司，應該是這一關都沒過。

如何能讓優(yōu)秀的Sales持續(xù)出單？如果只靠個人能力，個人狀態(tài)也不能持久。如果是一個長遠打算的SaaS公司，應該考慮：標準化的銷售打法和銷售工具。

這包括銷售全流程的方法、話術和完整的銷售工包。

A、從簡單的“快單”面銷開始說，銷售的基本工作流程是：

①找“潛在客戶”（SUSPECT）資料（分市場線索和業(yè)務員自開拓2種，這里就是營銷策略的一個重要分叉，以后專題寫）

②潛在客戶培育：一般有市場部完成，業(yè)務員能力強的也會針對部分客戶做一些

③電話邀約拜訪：目的是見面（輔以短信、微信、郵件等方式）

④拜訪流程：破冰——需求及痛點挖掘——產(chǎn)品價值陳述——解決信任問題——回答客戶疑問——商務環(huán)節(jié)

⑤回款動作：不要認為簽了合同就會回款，快單銷售是要盯回款的

⑥培訓及服務：銷售與CSM（客戶成功）的交接

以上“快單銷售”指的是：客單價1~5萬，成交周期1~4周，成交前拜訪次數(shù)1~4次的產(chǎn)品銷售模式。

需要標準化的內容不少，我根據(jù)上面6個步驟羅列一下：

①銷售找客戶的方法，公司可以統(tǒng)一確定3種以上，并鼓勵Sales不斷創(chuàng)新；

②市場部制定3~10套短信及郵件模板，每季度設計統(tǒng)一的DM單，由市場部統(tǒng)一培育（短信、公眾號內容營銷）或由每個業(yè)務員定向發(fā)送給自己的潛在客戶；

③統(tǒng)一的3~5套邀約電話的話術、短信及郵件模板；

④統(tǒng)一破冰能力培訓（茶、琴棋書畫...）、目標客戶常見痛點總結、統(tǒng)一產(chǎn)品價值講述模板、建立信任的標準語言邏輯、客戶十大常見問題標準答案、推進成交的標準思路。其中還要配套挖掘痛點的PPT、客戶鑒證視頻等銷售工具。

⑤盯回款標準做法；

⑥服務交接流程、表單、考評方法。 

以上內容形成標準文檔，應該不會少于15000字。

B、如果是解決方案銷售，這涉及MDR（市場開發(fā)代表）、SDR（銷售開發(fā)代表）、AE（電話銷售）、KA（大客戶經(jīng)理）、售前支持、實施、CSM（客戶成功經(jīng)理）多個崗位以及他們的管理者。

解決方案銷售的業(yè)務流程設計、組織設計、各個環(huán)節(jié)轉化率的監(jiān)控更加重要，管理難度也更高。這個流程和邏輯很有意思，我另外再寫專題。

今天只說一下解決方案型銷售組織的關鍵點，就是市場與銷售的線索傳遞關系。之前《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（38）拜訪杭州SaaS圈的一些共識》也說到，SDR進行分類分級是很關鍵的，否則后面無法對銷售團隊考評轉化能力。沒有考核，就很難通過管理手段介入提高。

復制人才 

以上市場、銷售套路標準化后，我們會發(fā)現(xiàn)還是不容易復制到每個人身上。

這次在杭州交流時，有個培訓部門負責人就問我該不該搞“新兵訓練營”。我說，如果上規(guī)模復制，當然應該搞；可是，你得先確認培訓課程、培訓組織的質量都能過80分。

另外，如果一個銷售全流程對業(yè)務員基本素質和銷售經(jīng)驗要求太高，是無法規(guī)模復制的。這時候你要考慮的，就是把這套打法的人才要求降下來。舉例來說，如果你需要5年以上軟件銷售背景的人，這在一線城市都很稀缺。但如果你能把這套打法的難度降下來（例如通過更直擊痛點的PPT、更有效的客戶鑒證視頻...），把對人員的要求降到“2年toB銷售經(jīng)驗”，那你要招100人也難度不大。

復制人才本身也是有套路的。我有一套“集中面試-集中入職-集中培訓”的標準方法論，感興趣的同學可以看看我同系列的另一篇文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（六）如何高效擴張團隊？》。

如果你有一套方法，可以讓合格的業(yè)務員在2周內完成基礎產(chǎn)品和銷售技能培訓，2個月后60%的新業(yè)務員出單數(shù)目能夠達標，那恭喜你，你的團隊復制就走上正軌了。

后面的工作就是不斷優(yōu)化，建立學習型組織，讓大部分業(yè)務員積極參與自我學習和不斷改進標準打法的過程中。

這也是標準化打法對跨區(qū)域團隊的重要價值——大家有共同的工作語言，溝通成本大幅下降；升級后的方法和工具，又能夠低成本快速落地。

關于復制人才，還得多說一點，要為員工職業(yè)發(fā)展做總體組織設計?？靻涡秃唵武N售組織，要設計成長路徑（設置多個級別）和晉升通道。解決方案銷售組織，要設計MDR —> SDR —> AE —> KA/CSM 或類似這樣的成長通道。特別是80、90后，他們喜歡更快的變化，厭惡重復。

復制團隊

更難的是復制團隊。你如何能夠把一個城市團隊的成功，復制到其它區(qū)域？如何讓每個團隊都擁有高昂的士氣和戰(zhàn)斗狀態(tài)？如何避免亞文化的產(chǎn)生？

我常說，營銷在于創(chuàng)新，管理在于積累。

營銷創(chuàng)新多么天馬行空、彌天大勇都行，反正試了不行我們再換下一個招。可是管理不行 —— 提成政策一旦公布，就不能因為一個沒有預想的特殊情況而朝令夕改，公司不但得多背成本，還會引起對管理公平的質疑......一個錯誤的干部任命則會讓一個團隊連續(xù)多月萎靡不振......

雖然管理可以學習，但試錯成本太高，激烈的競爭環(huán)境下機會稍縱即逝!

我給大家一個建設“可復制團隊”的Check List，大家可以看看自己公司在各項任務上得分如何：

關鍵業(yè)務流程的建設：清晰、有效、可數(shù)字衡量、可不斷改善；

提成、激勵制度的建設：在財務核算模型上，基于公司當前戰(zhàn)略目標，設計匹配的提成及激勵制度，激發(fā)一線團隊的工作熱情，正確平衡好內部競爭與合作的關系；

建立部門日常工作規(guī)范：周報/日志、CRM使用、例會制度；

人才培養(yǎng)機制：如何設計公司的領導梯隊？如何通過公司的目標引導和機制設計，讓各級干部都愿意對自己提出更高成長要求、愿意招募更優(yōu)秀的人才、愿意培養(yǎng)下屬？

文化傳播機制：一個區(qū)域優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)文化能否復制到其他團隊？公司及團隊活動：是否能夠展現(xiàn)公司的VMV（使命愿景價值觀）？是否能夠沉淀成文字和標準化？

建立關鍵指標體系：實現(xiàn)數(shù)字化管理，堅持月度數(shù)據(jù)例會；

公司營收模型搭建及年度預算：控制現(xiàn)金流，抓住發(fā)展機遇。

當然，標準化方法相對讓銷售團隊各自“散打”有更高的風險，如果標準套路本身不完善，復制只能出更多問題。因此，要確?！皹藴省钡馁|量很高，經(jīng)過充分的打磨和驗證。

從0到1靠產(chǎn)品和沖擊力，從1到1000更依賴于知識框架和諸多細節(jié)上的經(jīng)驗。