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從各個角度看，中國的SaaS行業(yè)好像都不應該只是現(xiàn)在這樣。

比如，盤點中美上市的科技公司會發(fā)現(xiàn)，美國to C領域與to B領域市值之比是6:4，但在中國這個數(shù)字是20:1。

再比如，中國市場VC的投資總額已經(jīng)與美國相當，在SaaS領域美國企業(yè)獲得了全球70.1%的融資，而中國只有11.7%。

還比如，對比云計算IaaS、PaaS、SaaS三層架構，全球市場中SaaS占據(jù)了52.5%的份額，在中國卻是IaaS分走了最大的蛋糕，占比達61.2%。

2018年，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念躥紅，BAT大舉布局，PE、VC加速進場。新一批創(chuàng)業(yè)者躍躍欲試，錯過了to B領域，似乎就錯過了新一波歷史性增長機遇。

回過頭來看，2008年CRM（客戶關系管理系統(tǒng)）服務商八百客獲得1700萬美元融資，如果從那時追溯至今，SaaS公司屢敗屢戰(zhàn)的故事已經(jīng)講了10年之久。

這就像是一個人在牌桌上想著，前面輸?shù)暨@么多，或許下一局該贏回來了。在他下一次把籌碼推向賭桌中央之前，必須先想清楚兩個問題：

這次有沒有抓到一手好牌？

以及，后面應該怎樣來打？

▌1、國內發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)，是SaaS公司崛起的支點

根據(jù)IT桔子統(tǒng)計，2018年企業(yè)服務領域投資事件為1087起，是VC投資最多的行業(yè)，其中367家公司在一年內完成了兩輪融資，數(shù)量同樣位居各行業(yè)之首。

從宏觀趨勢上看，有很多推動SaaS行業(yè)增長的利好因素。

在收入端，野蠻增長的時代結束，增量經(jīng)濟轉向存量經(jīng)濟，紅利經(jīng)濟轉向效率經(jīng)濟；

在成本端，人口紅利消褪，勞動力價格上升，倒逼管理者使用系統(tǒng)和工具來提高效率；

在企業(yè)內部，各個層級的代際更替正在發(fā)生：當90后進入職場、80后進入管理層、家族企業(yè)開始面對下一代接班的問題，使用企業(yè)服務的態(tài)度也在發(fā)生改變。

這三點是中國SaaS的基本盤，但很難成為當下業(yè)務崛起的依仗。它們都不是最近一兩年剛剛出現(xiàn)的趨勢，也不會在未來一兩年為SaaS公司帶來爆發(fā)式增長。宏觀經(jīng)濟需要在更長的時間維度上對行業(yè)施加影響。

“我一直在思考，中國10年以后一定會需要招聘軟件，企業(yè)的工作一定會更加數(shù)字化，所有這些東西都會支持我（做下去）。”趙歐倫創(chuàng)立的Moka主要做招聘管理系統(tǒng)，他們在2019年3月剛剛完成由高瓴資本領投的1.8億元B輪融資。

趙歐倫曾在硅谷有過工作、創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，回國之前他早已習慣使用很多軟件工具來管理團隊。他隨口就能說出一長串以往經(jīng)常使用的SaaS產品：

研發(fā)工作需要GitHub、Pivotal Tracker等軟件輔助，在此之外，有聊天工具Slack、視頻會議系統(tǒng)Google Handout、日歷工具Google Calendar，以及用于薪酬管理的軟件、測算NPS（凈推薦值，用于分析顧客忠誠度）的Delighted、計算員工滿意度的Glint等等。

等回到中國創(chuàng)立Moka后，趙歐倫發(fā)現(xiàn)找不到這么多好用的工具，另一邊反倒還有員工抱怨，公司的軟件太多，不知道該用什么。

經(jīng)濟周期的波動，使用習慣的轉變，都需要時間。這是一張埋在牌堆中的大牌，中國的SaaS公司一時很難抓在手里。

那么，當下中國SaaS公司手里究竟有什么牌可以打？

2017年，為了做PaaS平臺，銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤需要跑到硅谷招募研發(fā)人才。一位獵頭告訴他，要有心理預期，招齊十名左右的核心成員可能需要兩年。一般在硅谷挖技術人才的中國公司只有BAT級別的“大廠”，而銷售易既沒有品牌，也給不出超額的薪水。

最終史彥澤在美國只停留了兩周，便招來了6名來自SAP、Oracle等公司副總裁、總監(jiān)級別的研發(fā)高管。

史彥澤告訴新經(jīng)濟100人，他們愿意加入銷售易，很大程度上是因為認可這樣一個觀點：在中國有機會開發(fā)出Oracle（Siebel）、Salesforce 之后新一代CRM系統(tǒng)。

國內移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡的發(fā)達程度已經(jīng)超過了美國，微信的鏈接能力、小程序的靈活性，都是美國市場不具備的。

“當你去看這些新的技術，跟企業(yè)級的業(yè)務流程結合在一起，馬上就能看的到一個超過美國的CRM系統(tǒng)。”史彥澤說。

事實上，史彥澤的設想在垂直行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了成功案例。

2013年，有贊轉做交易工具時，創(chuàng)始人兼CEO白鴉對天使投資人李治國說：“我覺得我摸著了一把大牌?！?/p>

當時李治國追問，白鴉回答：“我也不知道是什么牌，我就知道是把大牌。”

后來白鴉想得越來越清楚，自己手上的大牌是：電商商家需要一個基于微信流量的CRM系統(tǒng)。

當通用型CRM公司面臨瓶頸時，垂直行業(yè)的有贊已經(jīng)經(jīng)過了四年高速增長并成功登陸港交所，市值接近100億港幣。

現(xiàn)在來看，白鴉手里有兩張大牌，一張是微信這個擁有超高滲透率的社交軟件，一張是國內成熟的電商及其上下游基礎設施。歸根結底，是全球任何一個市場都不具備的，發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)體系。

這不僅是白鴉手里的大牌，同樣是所有中國SaaS公司觸手可及的一張大牌。

如果與美國市場對比，中國的SaaS公司似乎并沒有抓到什么好牌。這里的中小企業(yè)生命周期短、付費意識不強，大型客戶管理標準化程度低，五花八門的個性化需求是SaaS規(guī)模化增長的天然阻礙。同時，專業(yè)人才稀缺，創(chuàng)業(yè)者也沒有足夠時間培養(yǎng)成熟的人才梯隊。

國內唯一強過美國的，就是有一個更為發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)。對于SaaS公司來說，這是必須要把握的“中國國情”，也是他們手中的一張王牌。

如馬化騰在知乎提問所言，以“產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的融合創(chuàng)新”作為切入點，這才是當下真正屬于中國SaaS公司的歷史級機遇。

2016年年底，閃電購考慮轉向服務大型零售企業(yè)，很快便拿下了美宜佳、聯(lián)華華商兩個標桿案例。在這之前公司主要做的是to C業(yè)務，與夫妻店合作為消費者提供1小時配送到家服務。

美宜佳是除石油系外國內規(guī)模最大的連鎖便利店品牌，聯(lián)華華商的銷售額也達到了百億規(guī)模。

通常，SaaS業(yè)務啟動初期，想要拿下行業(yè)龍頭級別的大型客戶幾乎是不可能的。而閃電購的轉型恰恰踩在了正確的時間節(jié)點上。

近幾年，實體零售企業(yè)擴張速度放緩，加上電商沖擊、租金上漲、人力成本上升等原因，很多公司都面臨業(yè)績下滑，甚至出現(xiàn)關店潮。

另一個棘手的問題是，實體零售企業(yè)正在失去新一代年輕消費者。閃電購創(chuàng)始人兼CEO王永森告訴新經(jīng)濟100人，在一些實體零售商的會員數(shù)據(jù)中，40歲以上的消費人群占比甚至能達到七八成。

外部環(huán)境的變化，讓中國的實體零售企業(yè)到了一個不得不改變的十字路口。但是，對于閃電購來說，這實際上只解決了需求問題，接下來還要面對「怎么做」的問題。

王永森說，是外賣的興起讓行業(yè)看到了答案——客流量下滑了，線上剛好是一個增量市場；擔心抓不住年輕用戶，外賣平臺的使用者又剛好都是年輕人。

國內強大的外賣網(wǎng)絡同樣是美國市場望塵莫及的。據(jù)彭博商業(yè)周刊報道，美團外賣平臺每日訂單量約2000萬單，相比之下，美國外賣行業(yè)的領導者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日訂單量還不足50萬。

這背后更加利好的一點是，美團外賣、餓了么、京東到家已經(jīng)建立起了一套非常成熟的體系。他們有平臺，有流量，有用算法驅動的線下配送團隊。SaaS公司只需要解決如何連接各種平臺以及連接后如何運營的問題。

▌2、戰(zhàn)略上借力消費互聯(lián)網(wǎng)，戰(zhàn)術上選擇高頻、可運營的行業(yè)切入

在聯(lián)華華商項目上，閃電購幫助客戶開發(fā)了鯨選APP，搭建了線上業(yè)務中臺，連接聯(lián)華華商的核心系統(tǒng)和各家移動互聯(lián)網(wǎng)流量平臺。現(xiàn)在閃電購的定位已經(jīng)轉換為實體零售企業(yè)數(shù)字化升級服務商，為零售企業(yè)提供新零售戰(zhàn)略咨詢、SaaS化技術服務、運營服務等全套新零售方案。

SaaS公司借力消費互聯(lián)網(wǎng)的思路既包括幫助傳統(tǒng)企業(yè)連接、聚合已有的消費互聯(lián)網(wǎng)平臺，也可以是依賴微信、小程序等超級平臺新建連接渠道，同樣包括在實現(xiàn)連接后對原有運營模式的改造，以及對用戶資源、數(shù)據(jù)資源更深一步的價值挖掘。

新經(jīng)濟100人詢問為什么在2018年產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會成為創(chuàng)投熱點，無論投資人還是創(chuàng)業(yè)者，脫口而出的回答都是：“因為消費互聯(lián)網(wǎng)沒有什么可做的了。”

科技巨頭、創(chuàng)新企業(yè)已經(jīng)在C端實現(xiàn)了幾乎完備的信息互聯(lián)。但也正是這個原因，讓中國的消費互聯(lián)網(wǎng)可以成為to B公司崛起過程中近乎“完美”的支點。

其“完美”之處在于以下四點：

客戶需求更為迫切

客戶的轉型受宏觀大勢的驅使，而消費互聯(lián)網(wǎng)的崛起很可能是壓死駱駝的最后一根稻草。比如電商快速普及，沖擊了傳統(tǒng)百貨、商超的生意；比如外賣、OTA的高覆蓋率和抽成，擠壓了餐飲、酒店的利潤空間?？傮w來說，消費互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)達，傳統(tǒng)企業(yè)就越焦慮，轉型的需求也更為迫切。

此外，消費互聯(lián)網(wǎng)產品在日常生活中的潛移默化也很重要。當一位傳統(tǒng)企業(yè)主去到餐廳用手機排隊等位，拿微信掃碼點餐，自然就會去思考自己的公司能否做到這樣的信息化程度。

產品標準化程度更高

不同企業(yè)內部的流程五花八門，因此越是服務企業(yè)內部管理的SaaS公司越難以做出標準化的產品。而恰恰連接企業(yè)與消費互聯(lián)網(wǎng)體系的產品，一定是標準的，原因是受限于外部。

如果系統(tǒng)連接的是消費互聯(lián)網(wǎng)平臺，本身對方的API就是標準的。如果系統(tǒng)直接連接消費者，必須要保證消費者在不同渠道上操作節(jié)奏、體驗盡可能相似。像有贊微商城的界面，一定要讓熟悉淘寶、京東的消費者一打開就會用。

有成熟經(jīng)驗可作借鑒

中國成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司不僅有體驗良好的前端產品，在數(shù)據(jù)中臺、后端系統(tǒng)的搭建上同樣有豐富的實踐經(jīng)驗，這些是SaaS公司在產品研發(fā)中借鑒的。在人才方面，相比于傳統(tǒng)軟件行業(yè)，也有更多來自大型消費互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)人才，可以直接被招募、使用。

避開與海外巨頭的直接競爭

銷售易的新客戶，很多都是從外資巨頭手中搶下來的。史彥澤舉例，貨車幫項目上，銷售易最大的競爭對手是Salesforce；上海電氣的項目他們是從微軟手里拿下來的；一家汽車制造公司的項目，不得不與SAP競爭。

CRM、HR、ERP等SaaS產品是普適性的，一旦進入大型客戶市場很可能要面對那些幾十年歷史的外資巨頭。而與國內消費互聯(lián)網(wǎng)相關聯(lián)的SaaS服務大多是中國市場獨有的，外資巨頭的研發(fā)資源主要集中在海外，因此很難快速跟進。這幫助了SaaS公司避免與外資巨頭的直接競爭。

SaaS公司借力消費互聯(lián)網(wǎng)，所輻射的范圍可以從傳統(tǒng)銷售、服務渠道延展生產制造端的各行各業(yè)。前者例如閃電購這樣的SaaS平臺，后者例如C2M模式改造傳統(tǒng)供應鏈，本質上都是利用消費互聯(lián)網(wǎng)體系撬動to B產品的增長。

于是在戰(zhàn)術層面，如何選擇重點切入的行業(yè)是擺在SaaS公司創(chuàng)始人面前不得不思考的問題。

碼上贏的定位是線下零售門店大數(shù)據(jù)運營商。公司創(chuàng)始人兼CEO王杰祺在餐飲和零售中，選擇了后者作為切入點。他告訴新經(jīng)濟100人，沒有選擇餐飲是為了避開阿里、美團等巨頭向餐飲SaaS的延伸，同時王杰祺指出，餐飲門店每年30%的倒閉率，也使得這個行業(yè)的生意并不好做。

零售行業(yè)又被王杰祺劃分成兩塊，一塊是通貨性的快消品連鎖店，包括商超、便利店、母嬰連鎖等；另一塊是品牌專賣店，包括服裝、珠寶、美妝等?，F(xiàn)在碼上贏的主要精力集中在前者，原因是它的品牌商更多，數(shù)據(jù)量大。

門店產生數(shù)據(jù)的規(guī)模和復雜程度決定了技術服務商的價值。王杰祺舉例，在超市里，通常每個POS機一天結算的訂單量能達到100-200筆，而一家服裝專賣店，可能一天進100人，其中只有5個人買了衣服。

與王杰祺思路不同，陳平（化名）創(chuàng)立的SaaS公司主要幫助大型連鎖企業(yè)升級互聯(lián)網(wǎng)化門店，在他的客戶中餐飲企業(yè)占據(jù)了60%的比重，剩下的40%是零售企業(yè)。

陳平向新經(jīng)濟100人講述，他選擇細分行業(yè)時有四個標準，分別是海量、高頻、存量、可運營。這四個條件必須齊備，陳平才會考慮讓團隊布局。

依據(jù)這個邏輯，競爭對手深耕的服裝專賣連鎖被陳平排除在了他的生意版圖之外，原因是低頻、不可運營。“在低頻的行業(yè)做用戶運營，自欺欺人，我一年就來買兩次衣服，你怎么運營我？”

▌3、免費不行，燒錢不行，小微企業(yè)市場可能也不行

看清牌面之后，更重要的是想清楚“該怎么打”。這需要先回到之前“輸牌”的地方。

統(tǒng)計歷年的投資事件，不難發(fā)現(xiàn)，資本對to B領域的關注早在2014年、2015年就已經(jīng)開始。在這一波創(chuàng)業(yè)浪潮中，很多SaaS公司都曾遭遇滑鐵盧。

那是中關村創(chuàng)業(yè)大街最為熱鬧的兩年。Worktile創(chuàng)始人兼CEO王濤告訴新經(jīng)濟100人，Worktile的產品在2013年11月上線，之后很長一段時間，推廣的主陣地就在創(chuàng)業(yè)大街的車庫咖啡。

當時每逢周末創(chuàng)業(yè)大街都會舉辦各種活動，王濤就和同事一起過去路演。臺下聽眾中有很多創(chuàng)業(yè)團隊的成員，正是Worktile在早期的目標用戶，時間一長，也會產生不錯的口碑傳播。

Worktile的定位是協(xié)同辦公服務平臺，在上線前兩年主要服務小微團隊。在「大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新」的背景下，這是早年企業(yè)服務公司的典型思路，新經(jīng)濟100人曾報道過的易點租、51社保在成立初期也都是主要通過刷孵化器、跑創(chuàng)業(yè)沙龍面向小微創(chuàng)業(yè)團隊進行推廣。

“當時隨大流，都覺得好像收錢就是很可恥的一件事情?！蓖鯘蛐陆?jīng)濟100人回憶，這一方面是因為團隊認知不足，一方面也和大環(huán)境有關。

Worktile的競爭對手全都采用免費策略，如果哪家開始收費，增速會立刻下降。一旦在增速上落后于競爭對手，就意味著在融資時失去資本的青睞。在這樣的背景下，團隊對于免費還是收費的問題也并沒有思考太多。

在用免費換規(guī)模的同時，王濤和團隊也試過推廣告變現(xiàn)，但沒有成功。核心原因是to B產品流量的量級達不到支撐廣告業(yè)務的規(guī)模。

2014年年底拿到寬帶資本的A輪融資后，Worktile還嘗試通過投放品牌廣告把產品的流量做起來，但是沒有收到理想的效果。事后他總結，企業(yè)服務類的產品在達到一定規(guī)模前，很長一段時間里都不適合品牌類的投放。

通過增值服務收費的模式也沒有跑通。一位業(yè)內人士告訴新經(jīng)濟100人，早年很多SaaS公司都在講免費轉付費的故事，結果發(fā)現(xiàn)對客戶的轉化異常艱難?！斑@是一個大坑，業(yè)界能做到1%的轉化率就是非常高了?！?/p>

Worktile試錯的經(jīng)歷不是個案，實際上，整個SaaS行業(yè)都在摸著石頭過河。

更加廣為人知的案例是紛享銷客與釘釘史無前例的“免費大戰(zhàn)”“廣告大戰(zhàn)”，最后以紛享銷客落敗，第二次轉型做回CRM而告終。

“客觀地說釘釘如果沒有阿里在后面，也很難走到今天。”一個SaaS創(chuàng)業(yè)者評價道。

2015年下半年的資本寒冬是整個行業(yè)的轉折點，一大批SaaS創(chuàng)業(yè)者從高峰跌入低谷，免費模式在這個時間點上徹底宣告失敗。

那段時間，資本市場的劇變迫使王濤開始集中全力做收入變現(xiàn)。無獨有偶，有贊也因為免費和補貼的策略讓公司一度瀕臨絕境，之后有贊的收入一點一點增長起來，讓白鴉徹底想明白了，一手交錢一手交貨就是最好的商業(yè)模式。

有意思的是，Worktile的一個競品比他們提前一年開始收費，王濤根據(jù)對方的融資金額和花銷推測，競品公司可能是因為錢花完了融不到資而被迫轉型。因禍得福，資金上遇到了問題反倒幫助團隊少走了彎路，在商業(yè)化上占據(jù)了先機。

2016年春節(jié)后，Worktile開始轉為收費的模式，目標客戶也由小微企業(yè)逐步轉向中等規(guī)模的公司。

王濤回憶，做收入是一個「很痛苦，很漫長」的過程。最早單月10萬，單月20萬，單月30萬，單月100萬，就這樣一點一點突破。

沉寂一年多時間后，Worktile2017年營收同比增長600%。2018年8月，公司獲得了斯道資本B輪融資。這時公司已經(jīng)有3000多家付費用戶，并在下半年組建了KA ( KeyAccount ) 團隊重點發(fā)力大型客戶。

現(xiàn)在，研發(fā)出身的王濤可以很自豪地說，他只需要到銷售人員的辦公區(qū)域站上五六分鐘，就可以對團隊狀態(tài)、管理質量作出大致的判斷。

試錯的過程也是成長的過程。免費的模式行不通，燒錢投廣告意義不大，國內小微企業(yè)付費意愿不足，中大型客戶更有價值……這些早年SaaS公司趟過的坑，如今已經(jīng)成為行業(yè)的共識。

SaaS團隊最核心的能力就是對客戶的理解。整個市場用真金白銀砸進去交了學費，換來的不只是幾個錯誤案例，而是對企業(yè)級市場更為深刻的洞察。未來在新的戰(zhàn)略選擇面前，歷史經(jīng)驗也能幫助CEO作出更為正確的決定。

現(xiàn)在來看，很多SaaS公司已經(jīng)在商業(yè)上驗證了可行性，有一批公司達到了年收入過億的規(guī)模。這些從行業(yè)最低谷、最波折的時期一路走下來的先行者，有機會成為中國SaaS下一波增長的主力。

▌4、產品、銷售、支付，每一塊都不能有短板

不止一位投資SaaS的VC合伙人和新經(jīng)濟100人提到過，他們在投資to B項目時，往往會更傾向于選擇看上去「不太聰明」的創(chuàng)業(yè)者。因為太過聰明的人通常習慣于尋找捷徑，而to B公司的成長沒有捷徑可走。

在這個鏈條多、周期長的行業(yè)，牌風穩(wěn)健的玩家往往能在桌上坐得更久，機會主義的賭徒可能會最快出局。

對于SaaS公司來說，產品、銷售和交付是核心的三個業(yè)務環(huán)節(jié)，也是他們不得不面對的三座大山。

在產品方面，to B領域很重要的一個特點是，客戶會主動提出他的痛點和需求?！昂芏鄸|西是不需要靠你去發(fā)明的，你把耳朵豎起來就可以，只需要看看他們是真需求還是偽需求?！?/p>

陳平的公司幫助餐飲企業(yè)做外賣后臺的聚合操作平臺，最初就是在2016年年初，安徽的一個餐飲連鎖客戶向他提出的想法。

當時外賣行業(yè)還是美團外賣、餓了么、百度外賣三家競爭的格局。陳平跑去餐廳調研，看到好幾個接單器擺在桌上，一會這個響了，一會那個響了，服務員手忙腳亂。再拿到客戶報表一看，丟單率達到6%。種種現(xiàn)象讓他確信，外賣渠道的聚合是有價值的。

2014年公司只推出了一個簡單的第四方支付工具，陳平就對外提出要做「互聯(lián)網(wǎng)化門店解決方案」。事實上在當時陳平也不知道互聯(lián)網(wǎng)化門店應該是什么樣子，但是隨著客戶不斷將一個個需求拋出來，公司系統(tǒng)的模塊也越來越豐富，互聯(lián)網(wǎng)化門店的雛形也逐步清晰。

對于客戶提出的想法，要判斷需求的真?zhèn)危匾氖欠治?、提煉，抽象出共性的內容?/p>

銷售易產品副總裁葉曉崢介紹，同一個功能，客戶A和客戶B提出的需求表面上是不一樣的，但產品經(jīng)理要有能力把它歸納、總結為同一個事情。這樣產品才有可能做得靈活，服務更多潛在客戶。

這不僅停留在執(zhí)行層面，管理者也要在產品、研發(fā)體系的建設上下足功夫。在陳平公司內部，技術人員服務好客戶是100分，但如果不能做到高復用性，考核上只能打80分。

好的產品必須靠銷售賣出去。閃電購售前負責人向新經(jīng)濟100人介紹，SaaS公司銷售的攻堅戰(zhàn)，可以簡單劃分成三個階段。

在第一個階段，客戶其實沒有需求，主要是帶著學習的心態(tài)找SaaS公司的銷售人員交流。而一家公司產生需求的過程，很難靠銷售人員推動，更多是在市場層面通過媒體公關、線下活動去影響客戶。

第二個階段是客戶有了需求，要開始思考怎么做的問題。這個時候客戶會去做市場調研，考察不同的供給方、不同路徑的方案，定目標、定標準，整個過程可能要持續(xù)半年左右。

這是非常關鍵的一個階段。銷售有機會引導客戶按照自己擅長的思路把需求落地成可執(zhí)行的方案，這樣一來很可能就直接把所有的競爭對手排除掉了。

第三個階段叫立項，這時企業(yè)已經(jīng)有了比較清晰的思路，知道了具體目標是什么，大致框架什么樣，關鍵時間點有哪幾個，剩下就只需要找一家公司來把這些事情完成。通常只有到了立項階段，SaaS公司才有希望在三個月之內把這個項目拿下來。

陳平公司銷售周期最長的一個項目跟進了兩年零三個月。他們內部將銷售工作比喻成軍隊攻山頭。安排一個銷售主攻，給他半年時間跟進某個客戶；半年過后他如果拿不下來，就從主攻變成副攻；新人上去還搞不定，就再變成副攻，最早的主攻變成「掩護的」，就這樣輪番滾動。

在大中型客戶項目上與競爭對手正面廝殺，每一個環(huán)節(jié)都是對經(jīng)驗和心智的考驗。

Call high（指越過對接人，直接接觸高層）的時機是否成熟，不同層級對接人的核心訴求分別是什么，怎樣從客戶口中打探出競爭對手的報價，如何通過其他同行了解客戶的談判風格見招拆招……

團隊的韌性，在承受心理壓力的同時能否保持頭腦清醒，都是影響戰(zhàn)局發(fā)展關鍵的因素。

SaaS行業(yè)的競爭中，銷售是先手，團隊打單的能力決定了短期收入數(shù)據(jù)的增長，交付是后手，公司要憑借產品落地的效果贏得市場口碑。

在新經(jīng)濟100人訪談的一些SaaS公司中，交付團隊的規(guī)模甚至會超過銷售團隊。在銷售過程中，通常就需要有交付團隊參與進來。這是SaaS公司容易被外界忽視的一個版塊。

服務大中型客戶時，沒有哪家公司能夠拿出一套標準的軟件直接發(fā)給客戶上線使用。一個SaaS軟件只要與業(yè)務流程相關，公司都要去理解客戶的業(yè)務流程，把這業(yè)務流程通過軟件配置出來，遇到標準軟件沒有的功能，還要進行二次開發(fā)。

標準的流程從需求調研、出方案、配置、開發(fā)、測試、培訓到最終上線，短則需要一兩個月，長的可能要持續(xù)半年甚至更久。

如果產品足夠成熟，交付工作可以外包給合作伙伴負責。在埃森哲、IBM這些主流的咨詢公司中，都會有Salesforce的產品線。一位Salesforce合作伙伴的高管推測，全球范圍內可能有數(shù)萬人在幫助Salesforce做交付。對于創(chuàng)業(yè)階段的SaaS公司，往往需要先自己招募實施顧問，構建交付能力。

▌5、先把根基扎到足夠深，再慢慢地往上長

無論產品、銷售還是交付能力的構建，都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心競爭力的過程，也正是通過服務一家又一家的客戶，不斷積累、夯實這三項能力的過程。

在銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤看來，to C的公司就像竹子，春天一澆水，立即會長出來很大一片。而to B公司要先把根基扎到足夠深，再慢慢地往上長，它不會突然間竄到多高，但是一旦長成參天大樹，一般的外力也很難將它撼動。

IBM誕生的同一年，中國發(fā)生了辛亥革命。在機械時代，IBM做的打孔機、制表機主要的功能就是幫助政府部門、企業(yè)提高管理效率。

此后100多年的時間里，IBM歷經(jīng)電子時代、PC時代、服務時代三次成功轉型屹立不倒，在這棵參天大樹背后，美國的企業(yè)服務公司也在多次技術更迭中遍地開花。

1977年，拉里·埃里森與合伙人受IBM研究論文的啟發(fā)設計出了關系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，成就了Oracle這個千億美元軟件帝國的開端。

1999年，Oracle最年輕的副總裁馬克·貝尼奧夫從公司離職創(chuàng)立Salesforce，前老板拉里·埃里森給他200萬美元作為天使投資。這家CRM公司在云計算的浪潮中成長為又一家千億美元市值的軟件公司。

在一個個創(chuàng)新與顛覆的故事背后，傳承與沿襲的色彩同樣濃烈。而IBM，即便在90年代深陷危機的時間段，仍舊被視為“美國的財富”。

對于中國的SaaS公司來說，在短期以消費互聯(lián)網(wǎng)作為支點，在中期等待經(jīng)濟周期的波動、用戶習慣的變遷，在長期，to B公司長久的生命力和對國民經(jīng)濟的巨大價值，是他們真正的底牌。

從這個角度看，中國SaaS公司還有很長的路需要走，也有很高的山可以攀。