圖片來自“Unsplash”

問題一：到底哪些應該作為中臺，哪些不應該作為中臺，是誰決定的?如何決定的?

問題二：每一個中臺應該有哪些功能?誰來定義?和業(yè)務方如何切分?怎樣保證切分的合理?每一個中臺應該有多大?按接口數(shù)?代碼行數(shù)?什么時候決定再拆分?誰決定?

問題三：維護每一個中臺的團隊應該有多大?10個人?100人?用戶中心和商品中心應該哪個人多哪個人少?什么時候能擴招?誰來定?績效如何?誰來定?

問題四：和業(yè)務方的矛盾如何處理?業(yè)務方是否一定要用中臺?誰有權要求業(yè)務方一定用中臺?

看完了這些問題，你可能會覺得這些問題還不夠深入靈魂，因為大部分人覺得只要有一個英明神武的CIO或者CTO，加上一個英明神武的中臺技術委員會，就可以解決上面的問題了。

但是如果仔細想一下一個具體落地的場景，你就會發(fā)現(xiàn)，這事兒沒這么簡單。

例如：中臺技術委員會定下來，要構(gòu)建一個商品中心，組織應該有100人，服務提供50個接口，接口之外的功能都屬于業(yè)務方定制化需求，所有業(yè)務方必須要用商品中心否則槍斃。

這個時候，我們就可以把問題問的更加深入靈魂一點。

問題一：為啥商品中心是，xxx中心就不是，你怎么知道商品中心能夠復用，xxx中心不能，誰長前后眼了嗎?

問題二：為啥是100人，不是50人，不是150人，你能精準評估人力嗎?業(yè)務方因為賺大錢狂招人，中臺組跟的上嗎?

問題三：為啥xx接口和功能應該屬于中臺，yy接口和功能不應該屬于中臺，每個接口都要評估嘛?評估的過來嗎?技術委員會了解技術細節(jié)嗎?為什么他們評估的就是對的?會不會業(yè)務方不滿當前接口和功能不使用?

問題四：業(yè)務方一定要用中臺服務嗎?不用能把他怎么樣?如果業(yè)務方說中臺耽誤他們賺錢了怎么辦?中臺的老大有業(yè)務的老大強勢嗎?業(yè)務方自己偷偷實現(xiàn)一個商品中心wrapper怎么辦?技術委員會天天review代碼，看注冊中心嗎?

這個時候你會發(fā)現(xiàn)一個矛盾點，就是技術委員會如果足夠高level，就往往無法深入細節(jié)，哪怕下面進行匯報也無從判斷，如果足夠細節(jié)，往往level就不太高，則無法控制業(yè)務方一定使用中臺。

諸葛亮式(計劃經(jīng)濟式)中臺模式

那可不可能Level又高，又精通細節(jié)的呢?有，就是這種人太難找了，這就是諸葛亮啊。

三國演義說，諸葛亮身為丞相，Level既高，并且“早起晚睡，凡是二十杖以上的責罰，都親自披閱”。

這就是中臺構(gòu)建的第一種思路：諸葛亮式，也可以叫計劃經(jīng)濟式。

這種思路有以下的特點：

第一：技術委員會具有絕對權威，其依靠的組織的組織目標是統(tǒng)一的，業(yè)務方向也相對單一。

就像諸葛亮之所以能夠攬大權與一身，調(diào)動整個蜀國的力量，是有北伐這個統(tǒng)一的目標。所以這種模式比較適合業(yè)務方和中臺方的組織目標統(tǒng)一，業(yè)務方向統(tǒng)一，歸同一個技術委員會管理的情況，多見于BU級別的中臺，或者整個公司當前的組織不大，業(yè)務相對單一的時候。

第二：技術委員會對于細節(jié)把控要足夠細，甚至親自review接口和架構(gòu)，單一業(yè)務的CTO或者首席架構(gòu)師可擔任。

就像諸葛亮連下層士兵打板子自己都要親自過問。這種模式要求組織不大，CTO這個級別的人能夠了解足夠細節(jié)，才能夠準確判斷中臺的界限，哪怕下面人來匯報打官司，也能夠做到英明神武。但是這一點，就可以排除大部分超大型公司了。

第三：技術委員會對于中臺組織和業(yè)務方的績效，招聘，獎懲都有權力，才能保證策略執(zhí)行。

第四：技術委員會要做好鞠躬盡瘁996的準備了。

權利和義務相對等，什么都歸你定了，每天一萬人來找你拍板。而且諸葛亮勤奮，但是不代表只要勤奮就能成為諸葛亮，鞠躬盡瘁的人好找，鞠躬盡瘁又是諸葛亮的就難了。

如果公司真的能夠找到諸葛亮一樣的人物，并且建立起來這樣一套機制，那上面的問題倒是能夠解決了。

第一：哪些應該作為中臺由CTO或者首席架構(gòu)師拍板，當然會出錯，可拆分再融合。

第二：中臺應該有哪些功能以及和業(yè)務方如何切分模式由技術委員會統(tǒng)一review敲定，因為中臺方和業(yè)務方技術委員會都了解細節(jié)并且都有話語權，所以可保證合理性，也可隨時調(diào)整

第三：維護每一個中臺的團隊應該有多大由CTO或者首席架構(gòu)師決定，如遇到業(yè)務方和中臺方人員不匹配的情況，CTO或者首席架構(gòu)師可決定給中臺組招人，并制定績效

第四：技術委員會可決定業(yè)務方一定要用中臺，因為了解足夠細節(jié)，可通過review接口，工程，注冊中心保證業(yè)務方一定用中臺，因為可控制績效，對于沒有使用中臺的業(yè)務方可進行懲罰。

這種計劃經(jīng)濟式的中臺構(gòu)建模式，往往難度比較大，事實往往就像當年計劃經(jīng)濟的委員會沒辦法知道某一條街道到底應該放五個煎餅攤，還是兩個煎餅攤一樣，這個委員會也絕沒有英明神武到僅僅通過開會評估，就把上面的這些問題搞定。

市場經(jīng)濟的中臺模式

那應該如何解決呢?當然是市場經(jīng)濟了。

第一：技術委員會制定戰(zhàn)略——要有共享能力，其他交給看不見的手(貨幣化，價格)，其依靠的組織是集團化的，組織目標不完全一致(傳媒，游戲，電商)

公司的戰(zhàn)略先是要定一個基調(diào)——“公司應該有一個獨立的組織提供公共能力”即可，就像當年鄧爺爺定下一個基調(diào)——要改革，要開放，要市場是一樣的。接下來的細節(jié)部分，例如兩個煎餅攤還是五個煎餅攤，讓市場去決定，鄧爺爺他們可不管這個。讓價格這只看不見的手起作用。

第二：因為集團化組織和業(yè)務足夠大和復雜，技術委員會不可能了解到細節(jié)，集團層面的CTO或者首席架構(gòu)師不會再review接口和架構(gòu)，更多承擔的是組織，營收，成本的管理。

第三：技術委員會對于集團的各個業(yè)務方無法決定績效，招聘，獎懲。營收好的業(yè)務方VP無論級別還是話語權很強

第四：中臺的實行也應該推行貨幣化，讓價格以及價格背后的利益真正發(fā)揮作用。

你可能會問，如果采用市場經(jīng)濟，放任自由，不是亂了嗎?其實改革開放之初，大家也是這樣認為的，但事實不是。市場經(jīng)濟不代表沒有規(guī)則，反而是規(guī)則更加清晰，規(guī)則更加能夠反映各方的利益，市場經(jīng)濟定義的規(guī)則在流程而不在結(jié)果。

如果你直接定義結(jié)果，就像上面說的一樣，商品中心100人，提供50個接口，接口之外的功能都屬于業(yè)務方定制化需求，所有業(yè)務方必須要用商品中心否則槍斃。這樣必定會帶來人數(shù)或者過多，或者過少，業(yè)務方適配困難，中臺的演進拖慢業(yè)務節(jié)奏讓公司少賺幾個億。而且我們都很清楚，如果一個規(guī)則定義了，但是沒有反映背后的真實利益，則必然會出現(xiàn)偏離計劃，陽奉陰違的執(zhí)行，例如中臺的演進拖慢業(yè)務，業(yè)務方自己偷偷實現(xiàn)一個商品中心改個名字叫“商品中心wrapper”，中臺委員會難道天天去看注冊中心?還是去review代碼?這其實和計劃經(jīng)濟的時候，直接定義這個胡同五個賣油條的，另外一個胡同十個賣油條的一樣，會導致要么油條不夠吃，要么油條太多了，要么雖然表面上買油條，但是暗地里因為某一個胡同四川人多就偷偷賣酸辣粉了。

如果我們定義流程和規(guī)則，其實很多規(guī)則一旦貨幣化，就和服務外部客戶一樣的道理了。中臺的組織和產(chǎn)品的立項，擴張，消亡，以及服務到什么程度的界限，全部如同對外服務客戶一個思路，就能夠自然的找到分界線，是人力，資源，功能對于整個公司最恰當?shù)姆绞健?/p>

下面，我們來解析一下市場經(jīng)濟中臺的思路。這種思路更加適合集團規(guī)模的企業(yè)。

在集團模式下打造中臺，難度更大，要求：

第一：中臺要有共性，才能被多個業(yè)務方使用

第二：中臺要有成功案例，才能推廣到多個業(yè)務方

第三：中臺的成立要像創(chuàng)業(yè)，有立項，擴張，縮減，解散，轉(zhuǎn)崗的流程

第四：中臺的功能定義要產(chǎn)品化，和業(yè)務方的界限劃分像商業(yè)化，能招多少人要貨幣化

第五：鼓勵業(yè)務方使用中臺要滿足業(yè)務方利益，允許業(yè)務方使用，拋棄，再使用中臺，可幫助業(yè)務方建立自己的中臺

說到中臺的構(gòu)建，不得不提一本書《阿里中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》，在這里面解析了中臺的構(gòu)建過程，另外還有一篇文章《七問七答，親歷者講阿里中臺落地的實踐》，我們會發(fā)現(xiàn)，這里面的模式還是符合上述特點的。

第一：淘寶，天貓，聚劃算，1688都是電商業(yè)務

第二：淘寶2003年創(chuàng)立，天貓創(chuàng)立較晚，兩者時間差比較大，淘寶的中臺已經(jīng)成為成功案例

第三：中臺和外部商業(yè)化一樣，一開始要戰(zhàn)略合作，貼身服務。《七問七答，親歷者講阿里中臺落地的實踐》文章中就提到“回想在交易中臺落地的過程中，玄難親自上陣review代碼，范禹頂著業(yè)務壓力讓天貓研發(fā)團隊全力配合，真的是福報，沒有他們就沒有現(xiàn)在的阿里中臺”

第四：滿足業(yè)務方利益，《阿里中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》集團要求三大電商平臺如果要與聚劃算平臺進行業(yè)務對接，必須通過共享事業(yè)部

而網(wǎng)易的中臺模式就稍有不同，有以下的特點。

第一：不同的BU業(yè)務差別很大，很難共享

第二：即便有類似業(yè)務，考拉，嚴選成立相距一年，嚴選成立時，考拉中臺尚未經(jīng)歷雙十一洗禮，未成為成功案例

第三：杭州研究院的孵化機制，容易促成戰(zhàn)略合作，貼身服務。

第四：滿足業(yè)務方利益，成本和數(shù)據(jù)是最大的利益。

下面我們來看市場經(jīng)濟模式下的幾個中臺要點。

要點一：中臺的立項，擴張，消亡

共享能力組的成立是和創(chuàng)業(yè)公司是一樣的，要在公司里面立項，寫ppt，做規(guī)劃以及將達到的效果，可由二級部門主管申請立項，委員會評估，一級部門主管審批，方才能立項。你可能會問，這不和計劃經(jīng)濟委員會一樣的嘛?還不是需要審批?其實不是，這里的委員會其實是風投的角色。

就像20年前任何一個投資人也不可能從20家電商公司里面挑出阿里來一樣，共享能力組成立之初，誰也不能確定這個共享能力是公司一定需要的，或者一定能夠讓業(yè)務方滿意的，但是沒關系，投資人有資金池，可以給每個創(chuàng)業(yè)公司20萬資金試試，然后讓市場決定死活。共享能力大部門有人力資源池(記住，這個部門是戰(zhàn)略成立的，因為已經(jīng)有拳頭產(chǎn)品而達到一定規(guī)模)，在這個資源池里面，每年立幾個項，每個項目一個到兩個披薩的人數(shù)，還是會在公司的成本可承擔范圍之內(nèi)的。接下來要看每個共享能力組的組長有沒有本事讓內(nèi)部客戶都用起來，讓自己的組成長為100人，或者解散。這個計劃經(jīng)濟直接成立一個中臺組100個人是兩個概念。

你可能會問，立項會不會亂立項。由于是類似風投的樣子，立項可不是隨便立的。如果是技術共享能力，則一定是業(yè)內(nèi)主流技術，就像做Kubernetes創(chuàng)業(yè)的公司多，做swarm創(chuàng)業(yè)的公司就沒有。如果是業(yè)務共享能力，則一定是拿下了內(nèi)部標桿客戶的，例如某拳頭產(chǎn)品已經(jīng)開始用某共享能力。你可能會問，還沒立項，怎么能夠讓內(nèi)部標桿先用著呢?當然立項申請者在公司內(nèi)部的人脈和影響力當然至關重要了，如果他能夠勸說內(nèi)部標桿使用，則立項往往就不是問題。這和創(chuàng)業(yè)公司也是一樣的，所謂天使輪，投資就是投人嘛。

共享能力組成立之后，接下來就是市場來說話了，業(yè)務方或者買你的人，結(jié)算人力成本，或者買你的技術平臺，像云一樣的結(jié)算，或者買你的SaaS服務，按調(diào)用數(shù)結(jié)算。這個團隊需要能夠自力更生，如果這個組服務的好，產(chǎn)品好，公司內(nèi)部大家都用，你的收入就多，就能夠多招人，團隊規(guī)模就會越來越大，你們這個組升職加薪就不是問題，如果內(nèi)部服務的特別特別好，還能對外輸出呢，到時候或成立獨立一級部門，或獨立公司，或被收購，走上人生巔峰。當然如果這個組服務的不好，或者這項公共能力是個偽需求，那公司內(nèi)部沒有人用，你就沒有收入，也就永遠這么點人，可能過一段時間就解散去其他組了。

當然市場經(jīng)濟鼓勵大家創(chuàng)業(yè)的前提是社會保障要好，公司內(nèi)部也應該有這樣的機制，創(chuàng)業(yè)不成功的組不會失業(yè)，只不過耽誤一兩年升職和高幅度加薪而已(高風險高收益嘛，你也可以永遠選擇跟著別人干)，還是可以以平級去其他組的。

所以是市場決定剩下哪些共享能力組——也即中臺，也決定了這個共享能力組到底應該有多少人。這個時候存在的共享能力組，才一定是公司切實需要的真實需求，人數(shù)也是幾乎恰當好處的服務當前的內(nèi)部客戶。

要點二：與業(yè)務方界限

接下來，我們來看和業(yè)務方如何做功能切分，劃清界限。怎么劃清呢?怎么可能劃清呢?

任何一個中臺初創(chuàng)，對于首個內(nèi)部大客戶，一定是貼身服務，不分界限的，會深入腹地100M(這不可衡量，反正就是滿意為止)，會做超出共享能力的事情嗎?當然會啊，你這個時候溫飽問題還沒解決啊，內(nèi)部大客戶讓你做啥你不做?就像外部打首個標桿客戶一樣的，你一個案例沒有，第一個客戶你就和別人劃清界限，這個你不做，那個我不做，人家肯定拋棄你啊。

但是貼身服務，并不代表中臺負責人不具備產(chǎn)品思維，而是一定要具備產(chǎn)品思維的。也就是說，我雖然是抱內(nèi)部大客戶大腿，深入腹地100M，但是我心里要清楚，哪些是作為中臺產(chǎn)品應該包含的，哪些是其他業(yè)務可以復用的，哪些是這個內(nèi)部大客戶定制化的，在實現(xiàn)的時候，要注意區(qū)分好，下次服務非標桿客戶的時候，可以不用那么深入腹地，撤回來一段距離，撤回來多少呢?取決于這個中臺的屬性，可以撤回30M，形成一個有業(yè)務屬性的SaaS中臺，例如智能客服，用戶中心等，也可以撤回60M，形成一個沒有業(yè)務屬性的技術平臺，例如云，大數(shù)據(jù)，微服務平臺等。

隨著老業(yè)務的穩(wěn)定，中臺成功服務多個拳頭業(yè)務，話語權也會越來越強，對于公司新孵化的業(yè)務，可以要求按照標準接口使用中臺。一方面，中臺組可以理直氣壯的說，人家某某業(yè)務都是這樣用的，你也應該這樣用，這就是標桿的示范作用。外部打標桿客戶，不也是這個效果么?另一方面，公司新孵化的業(yè)務正在要求快速上線，有一個現(xiàn)有的中臺，已經(jīng)很開心了，還要啥定制化呀。

所以，中臺和業(yè)務直接的界限，不是計劃委員會畫出來的，而是先深入腹地，再撤回來，最終找到一個雙方平衡的界限的。這個界限，一定是雙方都感覺合適的。

要點三：如何讓業(yè)務方使用中臺

接下來，我們再來看，如何讓業(yè)務方使用中臺?是否允許業(yè)務方不使用中臺?靠行政命令嗎?當然不行，要靠利益，也即給業(yè)務方帶來實實在在的好處。

中臺應該分BU級別的中臺和公司級別的中臺，不需要強求整個公司一定非得用公司級別的中臺。你可能會說，這樣不就相當于沒有中臺嗎?能不能強制呢?肯定行不通的。

我們將公司的業(yè)務分為兩種情況，第一是快速發(fā)展期，這種業(yè)務是公司戰(zhàn)略投入，賠錢都愿意做，就是要快速搶占市場的，第二是穩(wěn)定期，這種業(yè)務需要給公司帶來正向的現(xiàn)金流，保證公司的長期運行。

一般來說，對于快速發(fā)展期的業(yè)務，要允許他們自建BU級別中臺，因為實話實說，攔也攔不住。你要知道，公司對于戰(zhàn)略投入級別的業(yè)務的人員配比和對于中臺部門的人員配比完全不成比例，人家可以哐哐招人，團隊翻倍增長，而中臺部門的人只能緩慢增長，而且公司對于戰(zhàn)略級別業(yè)務成本容忍度高，也即不怕花錢，你倒是想快速迭代，趕上人家業(yè)務發(fā)展，你人也不夠啊。

可不可以要求支撐戰(zhàn)略級別的業(yè)務的中臺組以同樣比例招人呢?也不現(xiàn)實，因為每個業(yè)務方都知道，人還是放在自己手里更加靈活。

可不可以強制命令必須使用中臺部門的中臺呢?也不現(xiàn)實，人家戰(zhàn)略級別部門的老大什么話語權，中臺部門的老大什么話語權，人家只要說一句，萬一后面支撐跟不上，公司少賺多少億誰負責?就沒人攔得住。

所以，要允許快速發(fā)展期的BU自建中臺，中臺部門可以用專家咨詢，人力外包，產(chǎn)品私有化部署的方式，幫助他們自建中臺，別忘了戰(zhàn)略級別BU將來就是拳頭部門，也是具有示范效應的，這里積累下的自建中臺的經(jīng)驗和能力，也是可以沉淀下來，服務其他內(nèi)部客戶的。

當業(yè)務穩(wěn)定下來，在市場上跑馬圈地結(jié)束了，進入穩(wěn)定期，公司就開始有正現(xiàn)金流的需求了，這個時候業(yè)務方開始有成本壓力的時候，中臺的價值就體現(xiàn)出來了，業(yè)務方就開始考慮，自己要不要單獨養(yǎng)一批人做這個，還是直接用中臺能力就可以了，這個時候，業(yè)務方可能還會返回來使用公司級別的中臺。

所以，勸說業(yè)務使用中臺的第一個就是降低成本，這對剛開始孵化的業(yè)務線比較有吸引力，對于步入穩(wěn)定期的業(yè)務線也有很大作用。

另外一個在中臺發(fā)展過程中，對拳頭產(chǎn)品進行貼身服務帶來第二個利益就是數(shù)據(jù)，拳頭產(chǎn)品會積累下來特別多好的數(shù)據(jù)，并可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)推出一些服務，讓其他業(yè)務方難以拒絕。比如A拳頭業(yè)務積累下10億用戶的數(shù)據(jù)，全部打好標簽，B拳頭業(yè)務積累了幾百PB的郵件從而有了反垃圾算法，C拳頭業(yè)務在挖掘了幾十年的新聞數(shù)據(jù)后從而有了推薦算法，現(xiàn)在都積累到了中臺里面，一個新建的業(yè)務，你不想上來就用上這些嗎?

要點四：中臺部門的業(yè)績制定

最后，對于中臺組的KPI制定，可以有以下幾個維度。

如果是業(yè)務相關的中臺，可以參考業(yè)務指標，例如用戶留存，用戶點擊等。

如果是技術平臺的共享能力，可以使用SLA進行衡量。

如果是SaaS類的服務，可以通過調(diào)用次數(shù)來制定定價模型。

另外，由于公司內(nèi)部無法做到完全競爭，例如內(nèi)部業(yè)務可自研，可用中臺，但是不可用外部的服務，會存在不得不用的情況，要引入滿意度評分。

只有市場經(jīng)濟的方式，才能使得每個部門在保證整個公司利益最大化的情況下，保持恰好的人員規(guī)模和中臺復雜度，使得公司快速創(chuàng)新。

如果你不是用市場經(jīng)濟的方式解決這些問題，那你能分享一下你是如何解決這些問題的嘛?